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1、质量意识培训,课程目标,1.掌握质量的概念 2.了解质量的特性 3.了解质量的发展历程 4.解读“客户在我心中，质量在我手中” 5. 隐藏工厂的概念为什么第一次就要将工作做好 6.了解质量成本的概念 7.了解主流质量管理专家的质量理念,1.什么叫做质量,一组固有特性满足要求的程度。,第一个错误概念，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者分量 第二个错误概念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的 第三个错误概念，认为有一种经济质量的存在 第四个错误概念，认为质量的一切问题都是由工人，贴别是那些制造工厂的工人引起的 第五个错误概念，认为质量问题的根源在于质量部门,关于质量的五个错误概念,案例,小和尚撞
2、钟,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持告诉他：“你撞的种虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,故事体会,对于老和尚来说： 1、小和尚撞钟的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。（第一种错误） 2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导
3、致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 3.认为有问题就是员工操作的问题，而忽视自身标准制定，提供培训的责任。（第四种错误）对于小和尚来说： 3.既然我们有了工作标准就应该很好去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔。 4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道该怎能做，就必须制定好标准，做好培训！,电话亭和红绿灯的故事,案例,最近看到一偏短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的： “中国的留德学生见德国人做事刻板
4、，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生在相邻的两个电话亭上分别标上了”男“”女“字样”，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果,故事体会,就是因为德国人能很快识别标准或准则并遵守它，德国产品的品质才会那么高。标准或制度就是让人来遵守的！请大家牢记这一点！,猴子香蕉与培训,案例,6只猴子 1只新猴子+5只老猴子 6只新猴子,故事体会：,“要求”要传承，传承最好标准化 要去学习BOS流程以及各种规章制度,2.质量的特性,经济性：高质量意味着最少的投入，获得最大效益的产品 广义性：质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量 时效性：期望是不断变化的 相对性：不同顾客对同一产品提出不同
5、的要求,案例,W5头枕异响问题,2014年4月25日，接到上汽售后部门反馈，有少数客户抱怨，W5头枕在颠簸路时，前后排头枕晃动，发出异响。即头枕导套与头枕插杆之间发生碰撞，产生异响。我们了解到此问题长期以来均存在，原先设计为自由下落且客户并未抱怨，此次，客户在这次异响事件之后，提出不允许同一辆车内，头枕有的自由下落，有的不自由下落问题。,1.临时采用了贴毛毡的方式，遏制异响2.工厂和TC成立了问题解决小组，经过分析和试验，修改了头枕管塑料件内径和头枕杆偏执量，最终解决了问题。,问题解决,从此故事，您得出什么结论？,总结客户满意的“时效性”！ 质量管理八项原则之六持续改进,15,Six Sigm
6、a,ISO 9000,SPC, Statistical Process Control统计过程控制（/难度大),TQM, Total Quality Management/全面质量管理（统计+管理）,QI, Quality Inspection/质量检验（质量是检验出来的/事后）,QS9000-ISO/TS16949,3.质量管理发展历程,克劳士比的演讲,案例,多年以前，我们的先驱者克劳士比先生在做ITT（原国际电报电话公司，现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会议上说：“根本没有所谓的质量问题。我们质量人员从来不去设计一件产品，从来不去采购一个产品，
7、从来不去销售一件产品，从来不去制造一件产品”“我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。”“我可以清楚地告诉各位，根本就没有所谓的质量问题 ！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做质量问题 ，把什么乱七八糟的东西都往质量问题 的框里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题。”“我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责
8、采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的.。”,总结,全面质量管理 质量不是检验出来的，质量是设计出来的，是生产出来的，是管理出来的,机加工主管的法宝,机加工行业有个说法，也是机加工主管的法宝，那就是“径内要往小了做，外径要往大了做，因为当尺寸超差了可以返修”，,讨论：这样做对吗？,案例,休哈特 1924,产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，要将质量管理从事后把关提前到事前控制。休哈特 1924年5月，休哈特提出世界上第一张控制图休哈特提出控制图的理论基本思想： 1.在一切制造过程中所呈现出来的波动有两个分量，第一个分量是过程内部引起的稳定分量（
9、即偶然波动），第二个分量是可查明原因的间断波动（异常波动）2.那些可查明原因的异常波动可用有效的方法加以发现，并可被剔去。但偶然波动时不会消失的，除非改变基本过程。 3.基于3限的控制图可以把偶然波动和异常波动区分开来休哈特提出来PDCA循环，随后被戴明采纳、宣传，所以被称为“戴明环” 计划 （选择课题、现状调查、设定目标、原因分析、确定要因、制订对策） 实施 （实施对策） 检查 （效果检查） 处理 （巩固措施、总结和下一步打算）,戴明（20世纪40年代）,主要观点：引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而不在员工。 戴明的14条原则： 1.建立改进产品和服务的长期目标 2.采用新观
10、念 3.停止依靠检验来保证质量 4.结束仅仅依靠价格选择供应商的做法 5.持续地且永无止境地改进生产和服务系统 6.采用现代方法开展岗位培训 7.发挥主管的指导帮助作用 8.排除恐惧，使人人都能有效为公司工作 9.消除不同部门之间的壁垒 10.取消面向一般员工的（零缺陷和高生产力水准的）口号、标语和数字目标 11.避免单纯用量化定额和指标来评价员工 12.消除影响工作完美的障碍 13.开展强有力的教育和自我提高活动 14.使组织中的每个人都行动起来去实现转变,朱兰 1951朱兰质量手册,质量来源于顾客需求。 朱兰理解的质量：能满足客户需求，从而使顾客感到满意的“产品特性” 质量意味着免于不良，
11、也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象朱兰的质量管理三部曲： 质量策划 质量控制 质量改进,石川馨 20世纪60年代,因果图的发明人，QC小组的奠基人 质量不仅指产品质量，还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量，质量方针等。质量管理是经营思想的一次革命，归纳为： 1.质量第一 2.面向消费者 3.下道工序是顾客 4.用数据、事实说话 5.尊重人的经营 6.机能管理,菲利普.克劳士比 1979年质量免费,质量成熟度方格,阿曼德费根堡姆 1951 TQC，1985TQM,费根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张用系统或者说全面的方法管理质量，在质量过程中要求所有职能部门
12、参与，而不局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就建立质量，而不是在既成事实后再做质量的检验和控制。 在费根堡姆的学说里，他努力摈弃当时最受关注的质量控制的技术方法，而将质量控制作为一种管理方法。他强调管理的观点并认为人际关系是质量控制活动的基本问题。一些特殊的方法如统计和预防维护，只能被视为全面质量控制程序的一部分。 他将质量控制定义为“一个协调组织中人们的质量保持和质量改进努力的有效体系，该体系是为了用最经济的水平生产出客户完全满意的产品。” 他指出质量并非意味着 “最佳”，而是“客户使用和售价的最佳 ”。在质量控制里“控制”一词代表一种管理工具，包括制定质量标准、按标准评价符合性、
13、不符合标准时采取的行动和策划标准的改进等等。 费根堡姆在他的著作中强调当今全面的质量计划在组织和企业中是最有力的工具。要让质量计划发挥作用，组织管理者必须承担责任，这些责任包括让领导者作出承诺并为组织发展作出应有的贡献。,4.客户在我心中，质量在我手中 顾客的定义 识别顾客 客户在我心中 质量在我手中,顾客的定义,简单地说， 顾客就是产品或服务的接受者。,识别顾客,顾客是产品或者服务的接受者,顾 客,内部顾客 产品/服务,外部顾客 产品/服务,1. Must Be 对改进来说有重要的优先度。 2. Performance 将提高产品或是服务的竞争能力。 3. Delighters 对当前的过程
14、改进来说不可能是焦点，但某天可能成为 “Must Be” 的关键质量特性。,顾客满意度,满足程度,不好不坏,不满意,非常满意,Kano,Performance一元,Must Be理所当然,Delighters魅力曲线,怎样理解客户在我心中,怎样理解质量在我手中,不接受：对进货和上道工序传来的不良品不接受。 不制造：不制造不良品，不使用不良品制造产品。 不传递：发现了不良品不传递给下一道。,这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现
15、在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。,案例,降落伞的真实故事,后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。,问题解决,从此故事，您得出什么结论？,99.9%成功率是个什么概念中国每年16400婴儿出生时会被抱错 2104年中国，“双11”网购
16、节，一天会有88600件快递发错 每年有20,000次配错药事件 每星期有500起做错手术事件,总结“零缺陷”！ 客户满意！,案例,仆人的故事,圣经中“马太福音”这一章你可以看到这么一个圣经故事：主人要到外国去，把三位仆人叫来，按其才干分银子给他们。第一个得了五千，第二个得了二千，第三个得了一千。主人走后，第一个仆人用五千银子做买卖，又赚了五千；第二个仆人照样赚了二千；第三个仆人把一千银子埋在了地下。过了好久，主人回来了，与仆人算帐。第一个仆人汇报赚了五千银子，主人说： “好，我要把许多事派你管理，可以让你享受主人的快乐。”第二个仆人汇报赚了二千银子，主人说： “好，我要派你管理很多的事，让你享受主人的快乐。”第三个仆人汇报说： “我把你分给的银子埋在地下，一个也没少。”主人骂了这个仆人一顿，决定夺回他这一千银子，分给拥有一万银子的人。这个故事的结尾，是这样几行诗：“凡有的，还要加给他，叫他有余，没有的，连他所有的也要夺过来,
