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1、SHA-4309-200099-01-19-x,企业集团组织结构和管理体系设计 罗兰贝格的经验和方法 2000年11月30日,Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga R
2、ome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,SHA-4309-200099-01-19-x,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explici
3、t prior consent of Roland Berger & Partners.,目录 页码,A. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展 3B. 组织变革和管理体系创新的内容和程序 15C. 如何成功地实施组织和管理体系变革 66D. 罗兰贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验 79,SHA-4309-200099-01-19-x,A. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展,SHA-4309-200099-01-19-x,随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整,(1) 简单组织 松散不规范,领导危机 内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2) 功能型组
4、织规范集权,(3) 事业部型组织 授权、协调,(4) 创新部型组织 优化、协作,专制危机 / 控制危机,失去活力的危机,单一产品 / 区域市场,多元产品 / 跨地区市场,跨领域(行业) 跨地区(国家),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,企业成长模型,SHA-4309-200099-01-19-x,企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势,资料来源：罗兰贝格,组织变革的冲突因素和目标,作为竞争比较因素的成本，质量和时间,对全球市场影响,技术进步,产品生命周期和市场周期越来越短 快速而灵活的物流配送,东南亚 全球化 竞争/成本压力,对资本及专业技能的更多需求 作
5、为成功因素的新技术,内部因素,外部因素,增加灵活性 增强创新能力 提高合作能力 核心竞争力管理,组织变革目标：,SHA-4309-200099-01-19-x,组织结构的基本形式,功能性组织,事业部组织,地区性组织,矩阵型组织,董事会,采购,生产,销售,财务和管理,辅助性部门,董事会,事业部A,事业部B,事业部C,辅助性部门,营销 销售 其它功能,营销 销售 其它功能,生产 开发 其它,董事会,欧洲地区,亚洲地区,美洲地区,辅助性部门,经营分散的单元,管理委员会,中央部门,功能性责任,行业责任,I,II,III,IV,A,B,C,D,SHA-4309-200099-01-19-x,随着企业的发
6、展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂,组织模式的效率,l,复杂程度,多元化程度,发挥专业化的优势,整合多元化,克服复杂性和多维性,简化管理，推动企业,家精神的形成,在核心能力方面的灵,活专业化,职能型组织,事业部组织,矩阵组织,控股公司,网络型组织,组织结构的发展趋势,SHA-4309-200099-01-19-x,职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式,从总体而言，功能性组织更加侧重于-集中于现有的核心业务(具有统治地位的)-直线的, 战略性和经营性的管理所有的业务行为 (“从一个来源“)-在职能方面集中资源 (精益的, 有效的和
7、专业化的)业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官 僚化/松散化,SHA-4309-200099-01-19-x,在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门,总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 -减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大, 对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业
8、部的利益而忽视企业的总体利益,SHA-4309-200099-01-19-x,在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的,德国汉高,Management,信息与公关,秘书,审计,事业部,职能领域,Staff,营销,控制,IT,人事,l,Example,职能分配,:,化,工,产,品,保,健,品,化,妆,品,洗,涤,用,品,财,务,和,物,流,研,究,与,开,发,人,力,资,源,法,律,化,工,原,料,SHA-4309-200099-01-19-x,建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题,矩阵式组织的目的-在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响-建立平衡/协调的决
9、策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复矩阵式组织的核心优点-通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量-避免以各部门自身利益为导向的思维模式-公开处理冲突-很强的适应能力矩阵式组织的问题-易产生很大的冲突并难于管理-存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓-导致组织内部倾向于保守,SHA-4309-200099-01-19-x,矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式,组织的目标导向,可操纵性/,协调费用,决策流程的,速度/质量,灵活性/,适应型,社会效应,职能型组织结构,良好的操作适应性 部门间的协调可能影响企业的判断准确度 调整速度可能延误,产品业绩目标
10、很难在职能部门之间分配,高层协调能力要求较高,高层领导负担过重,需要很强的协调机制,决策过程中过多节点参与,有助于提高决策质量,高层过多的职责与工作量造成决策延误,形成企业认同感比较困难,中层管理人员难以形成笠导掖新机制,事业部制结构,卓越的战略适应性,局部的组织结构调整的较强适应行,快速决策,明确的事业部经营目标,职责界定明确,事业部的合理划分,缓解高层领导压力,易于管理,较少决策节点,缩短决策时间,全面考虑保证决策质量,事业部管理层容易形成较强的认同感,较强的发展潜能,更益于培育事业部管理者的企业家资质,矩阵式组织结构,跨部门的多重目标管理,易于协调跨部门合作问题,高层领导能力差距明显,管
11、理难度增加,协调难度增加,多头领导,决策过程中过多节点参与,多层面的决策信息有利于提供决策柿,易于出现冲突,部门间摩擦而造成损失,较强的企业认同感,竞争的强烈程度决定了发展的可能性 提供较大的个人发展机会,组织结构的适应性相对较弱 组织内部潜在的冲突可能导致延误,SHA-4309-200099-01-19-x,组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格 / 理念,市场 / 业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,SHA-4309-200099-01-19-x,内部与外部因素在组织的不同层次上具有
12、其特定的意义,政治 / 经济环境,市场环境,企业目标,管理方式 / 理念,政府或市场导向,行为组合,集团的总体远景目标,直接管理与目标管理,市场自由化程度,业务特征与竞争环境,特定的业务目标,要求 / 赋予的灵活性、自由度,规定的地区框架,经营的范围 (价值链),经营目标,标准化程度与 地区差异,集团,业务领域,经营单元,辅助功能,在财务、技术标准方面的法律规定,需要的控制模式,有效的措施和控制,集权控制的程度,组织层次,SHA-4309-200099-01-19-x,不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大,可获得竞争优势的空间有限,可获得竞争优势的空间很大,增加竞争优势的潜在资
13、源力较大,增加竞争优势的潜在资源有限,与地方/区域中央的联络 楼宇业主 建筑师 不动产业主 当地业务 当地市场的知识 当地承包商的了解,产品/服务单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的成本类型为主,资料来源：罗兰贝格, 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型,充分把握成本优势 通过合理化分析提高效率,细分化,专业化,稳定而僵化,规模化,分散 灵活性 “小而差” 企业精神,部门责任细分 区域责任 目标小组定位 产品区分 灵活性 分权管理,使用责任 生产 生产能力 有限经济规模 范围效应观察,集权管理 成本管理 强调效率 全球化趋势 标准化,SHA-4309-200099-01-19-x,企
14、业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求,发展战略导向,组织要求,组织结构的战略性决定因素,通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享),收购和参股管理的组织整合 缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并,资料来源：罗兰贝格,SHA-4309-200099-01-19-x,现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展,组织自我发展能力,现有组织管理体系,公司文化,组织结构的其他决定性因素,管理能力/控制能力 独立优化的机制(如成功的责任) 企业家精神发展空间 资源可用性,强项
15、组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化 弱项： 绝对有必要性改变,公司哲学 董事会/管理层的愿景 公司原则 雇员接受程度,未来组织框架,SHA-4309-200099-01-19-x,为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手,通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应,进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力,将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式,康佳的战略目标,集团化,多元化,国际化,进行价值链后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包装材料等产品的自我配套 通过收购，形成华南-华北-东北，-西北，-西南五方合力的生产格局,以科技为核心，进行多元化发展 依托美国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程 进入移动通讯领域,在印度、墨西哥设立生产基地，以美国、南美、澳洲、印度等为目标市场，加速海外市场的拓展进程 力争在今后5年中提升国际市场的销售比重，达到国内、国际销售各50%的局面,例：康佳 组织创新先行,SHA-4309-200099-01-19-x,TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台,
