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1、,迎“人”而 解,-创意型企业人力资源管理,课程导入- 站在“人性”的高度理解人力资源,人情-人心-人事-人力资源-人性,大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。 -左传,高绩效团队的PERFORM特征,明确的目标（Purpose）赋能授权（Empowerment）关系和沟通（Relation and communication）弹性（Flexible）最佳的生产力O（Optimal productivity）认可和赞美R (Recognition)士气M（Morale）,企业年度人力资源规划的制定,2009年度人力资源管理工作规划（范例）,2009年度公司的人力资源工作思路
2、可概括为“一个中心，两个基本点”。一个中心：确定2009年为“管理年”，规范企业内部管理，强化思路引导执行。两个基本点： 1.以培训拉动内部管理 2.以绩效考核确保业绩提升,一、总 述,二、工 作 分 析,三、分模块工作思路阐述,1.选人 确定“能岗匹配”为原则，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度；人力资源部及全体部门经理学习“STAR”面试技巧，提高首次招聘的正确率；对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。,2.育人 建立基础培训岗位培训管理培训三级体系认证第一批企业内训师（10人左右）分批、分期开展“员工职业生涯规划”工作把管理培训做到
3、“制度化、常规化、专题化”,3.用人 引入绩效考核机制，以“销售经理”为试点；以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标；调整现有的薪酬结构，深化激励效用，以拉动企业整体绩效。,4.留人 让企业文化形象化、具体化、生动化 媒体/载体：公告栏、万朋网、员工活动（卡拉OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等） 员工关系管理的具体实施： a生日会/生日短信 b. 服务年限奖 c.“家庭日”（family day）/亲子活动 d.“优秀员工”评选,四、工作重点培训,1.三级培训体系的建立,基础性培训 人力资源部（包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等）,岗位培
4、训（OJT） 各职能部门（包括各部门的基于岗位的专业技能培训）,管理培训 人力资源部（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）,2.培训制度的确立： 全员培训制度 岗位培训制度：“培训日”、责任人、培训时数 驻外销售人员定期回总部受训制度 管理人员提升性培训制度 3.培训工作流程的梳理： 岗位培训（OJT）工作流程 公司内训工作流程 外训申请工作流程 培训内部管理工作流程,4.“储备管理干部”培养计划 5.企业内训师认证计划 6.“请进来，走出去”活动： 请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训 带领公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流 参加外部培训机构的优秀管理课程 参加“中
5、国培训论坛”：2009.4杭州 7.“职业生涯规划”工具的引入：orientation 职业定向,五、工作难点绩效考核,1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广 2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标 3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用激励效应 4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理 5.工作流程（见下图） 6.成立公司绩效考评委员会,工 作 流 程,绩效动员、全员培训1,销售经理为试点人群,销售岗KPI指标样本设计,销售岗薪酬调整措施,年中：销售岗绩效评估,KPI指标修正，全员培训2,各职能部门按岗位设定KPI的指标,各部门按岗
6、位调整薪酬结构比例,确定绩效考核制度/梳理工作流程,绩效辅导、绩效跟踪,年终：各职能部门绩效考评/绩效面谈,年终：高管人员管理述职/销售经理工作述职,绩效考核总结/绩效奖惩,2010年绩效考核计划,六、年度工作计划推进表,表1：2009年度管理培训计划表表2：2009年度绩效考核工作推进表,月,份,内,容,备注：“内训”为请讲师来公司做培训，“外训”为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。,月,份,内,容,表2 2009年度绩效考核工作推进表,2010.1,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,年 后,年 前,1,绩效奖惩,销售工作述职,绩效面谈,绩效跟踪,梳
7、理工作流程,全员培训2,绩效跟踪,2010年绩效考核计划,绩效总结,管理述职,年终： 绩效评估,绩效辅导,确定制度,各部门按岗位调整薪酬,各职能部门按岗位设定 KPI指标,KPI指标修正,年中： 销售岗绩效评估,绩效辅导,销售岗薪酬调整,销售经理KPI指标样本设计,全员培训1,绩效动员大会,七、工作业绩体现,1.培训培训时数（员工20小时/年，管理层40小时/年） 2.职业生涯规划按部门，分批次建立“员工个人职业生涯规划表” 3.薪酬结构基本工资（缴费工资）+岗位工资+工龄工资+绩效工资 4.员工离职率控降在15-20%之间,八、工作经验总结,人情人心人事人力资源人性以“渐变”代替“突变”，循
8、序渐进地完善企业的人力资源管理及各部门的管理规范，提升管理层的职业素养。,第一部分-创意选人篇,结构化个体面试9步法,技术 + 方法 + 工具,结构化面试的内容构成如何过滤应聘人简历的有效信息如何设置有效的问题组个体面试中提问的STAR技巧追问、适度定义及压力测试的技巧角色模拟：个体面试的练习,Part One: 行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,什么是行为？,例子,小练习:如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲, 他说: “我实际上是我们当时那个区最好的销售之一, 我卖出去的产品都多于别人好几倍, 而且我特别擅长处理困难问题, 事实证明
9、我是当时那个区里最好的销售. ” 你认为从这个人的回答里听没听出来他关于过去的行为?如果你是面试官, 你会怎么来发问?,STAR方法,情景 situation,行动 Action,结果 Result,目标 Target,如何看人不走眼“事实”？“谎言”？,事实？用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致,谎言？很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我语言流畅，但象背书,非主语的表现行为？,眼神,身体姿势,手势,面部表情,有效的 可疑的,通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。,罗马不是一天建成的,眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看-害羞不敢直视，但
10、眼往上看-说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致?,不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX关于将来的设想：我将来要成为CEO,非常有价值，准确的评估,Part Two: 面试的目标和维度,目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息 专业的行为举止坚持及有说服力,职位：销售代表,案例分析:一家民营企业的要招聘一个高级管理人员, 老总在面试时问了应聘者三个问题: 我们公司这个职位要带十几个人的队伍, 你认为自己带人带得怎样? 你在团队工作方面表现怎样? 这个职位需要
11、到处沟通交流, 你觉得你的团队精神好吗? 我们公司刚开始设立这个职位, 压力特别大, 而且需要经常出差, 你能适应这种高压力的工作状况吗?如果你是面试官, 怎样来调整这三个问题的问话方式?,Part Three: 面试的步骤面试准备 最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failure in preparation is the preparation for failure.,结构化群体面试要素,何谓“群体面试”？群体面试的适用岗位群体面试的岗位能力指标如何设定群体面试的准备工作群体面试的初试、复试、终试的不同侧重点小组讨论：某企业“高级销售经理”群体面试的案例研讨:九型人格分析与团队管理.
12、ppt,技术 + 方法 + 工具,第二部分-创意育人篇,企业培训三级体系的构建,基础培训的规范化怎么做？岗位培训（OJT）的专业化如何测评？管理培训如何做到互动化？企业内训师的培养及认证工作,技术 + 方法 + 工具,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人
13、际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培育部属四大技能,柯克帕特里克-四级培训效果评估,工作重点培训,基础性培训 人力资源部（包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等）,岗位培训（OJT） 各职能部门（包括各部门的基于岗位的专业技能培训）,管理培训 人力资源部（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）,人 力 资 源 培 训 框 架,管理者培 训制度化,企业文化培训多样化,培训支持系统 （环境、文化、经费）,人力资源部、各职能部门,基础,核心人才培训专业化,三个方向,新员工培训规范化，
14、统一化,互动提升,岗位技能培训系统化,员工培训三大途径,OFF-JT,SELF-DEVELOPMENT,OJT,OJT推动的三个方向,制度化,系统化,标准化,为何要推行OJT,因为OFF-JT只占10的成效,OJT可以衔接OFF-JT 因为企业员工的SD需要OJT的启发 因为OJT最实用,最实惠,冰山理论,知 识,技 能,态 度,行 为,建立责任者意识,引导他去思考 引导他去分析 引导他去判断,我说给你听 我做给你看 你说给我听 你做给我看,人 力 资 源 培 训 框 架,管理者培 训制度化,企业文化培训多样化,培训支持系统 （环境、文化、经费）,人力资源部、各职能部门,基础,核心人才培训专业化,三个方向,新员工培训规范化，统一化,互动提升,岗位技能培训系统化,1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的心态。 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,岗 位 培 训 的 实 施,各部门： 做好岗位培训的准备工作 实施岗位技能培训并评估 填写岗位培训计划及总结报告,HR： 汇总公司月度岗位培训计划 监督协调各部门做好岗位培训工作 做好岗位培训的统计和管理工作,
