《现代管理心理学之组织结构与设计1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代管理心理学之组织结构与设计1（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组织的结构与设计 胡寒春 ,提纲,组织概念 组织理论 组织结构,组织就是指社会集团，是指一套人与人、人与工作的关系的系统或模式（静态观）。 组织是组织管理者把分散的、没有内部联系的人、物、时间、信息、知识、环境等因素，在一定空间和时间内联系和配置起来而创造有机整体（动态观）。,组织是一个有机的“生长体”，随环境演变而不断地加以适应、自动调整的社会团体（发展观）。 组织也是组织成员根据自己特定地位、扮演一定角色，由此构成等级体系的关系网络（心理观）。,什么是组织？,1、经过计划过程形成的而不是自发形成的。 2、有明确的目标。 3、工作之间，个人之间以及工作、个人与外部环境之间的协调。 4、人际关
2、系层次化和部门化。 5、要求行动上的一致性。 6、要求上级具有权威性，下级服从上级。 7、组织内部任何人都具有可取代性。,什么是组织？,1、分析为达到组织目标而必须进行的各项任务，各项工作，并将这些活动组合分类。 2、设置各种机构分别负责上述活动。 3、把监督与指导每一项活动或每一类活动的职权部门内的主管人员。 4、明确各种活动的上下直接关系和左右权衡关系。 5、明确组织内每个人的职责。,组织与工作的关系,什么是组织？,（一） 有形要素1， 达成目标的工作：各项具体的工作。2， 实施工作的人员：数量与质量的要求3， 必备的物质条件：场所、设备、资料 4， 一定的责权结构：从属并列关系,组织的构
3、成要素,（ 二）无形要素1，共同的目标：组织产生和发展基础 2，积极效力： 成员积极主动工作3，坚定的信念：信心、工作、己任 4，配合协作： 组织形态最具体的表现。,组织的构成要素,（一） 配置功能配置各种资源（二） 目标功能实现目标（三） 权力功能明确责任、地位和权力,（四） 协调功能协调各部门与人员,组织的功能,组织文化对结构的影响,组织文化对结构的影响,传统的（古典的）组织理论：刚性的封闭系统 以韦伯（M。Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。 有明确规定的职权与等级制度 专业化分工 不受个人感情的影响 规章制度明确 职工的选聘和晋升主要依靠技
4、术能力,组织理论的发展,组织理论的发展,新古典的组织理论 斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调 在权力分配上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式） 在组织形态上，倾向于扁平式的结构 强调部门化分工,组织理论的发展,现代组织理论 Homans & Kahn et al.：将系统理论和权变理论用于组织方面，把组织看作是一个开放的社会技术系统。,（一） 根据组织的目标分类1，互益组织 2，工商组织3，服务组织 4，公益组织,组织的类型,（二） 根据组织正式与否分类1， 正式组织规划、目标、效率、角色、权威、制度、职位2， 非正式组织 自
5、发、个人需要、行为规范 （三） 根据个人与组织的关系分类1， 运用权力：功利性的、规范性的、强制性的2， 个人参与组织活动程度：疏远的、精打细算的、道义上的,组织形式,（一）U型结构（一元结构）,1直线结构（单线制）,单线指挥，权力集中，上级与下级的关系是权限的委让关系，要求全能型管理者 适用于小型企业或现场作业管理,优点：结构简单、关系简明、权限清楚、职责明确、行动灵活、指挥统一、便于监督。缺点：缺乏分工与合作优势，组织呆板，缺乏弹性。难以胜任复杂职能，不利积极性。,厂 长,车间主任,车间主任,车间主任,工 人,工人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工 人,工
6、 人,直线结构,2职能结构（多线制）,多线指挥，权限分割，强调专业管理，要求专业型管理者 纯粹的职能制在企业中较少使用,3直线职能制,以直线制为基础、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥在企业中广泛应用（大中型企业）,L,S,S,L,L,S,S,S,S,L,L,L,L,L,L,直线职权,职能职权,L：直线机构 S：职能机构,（组织设计）,直线职能制,优点： 实现统一领导，加强了专业业务的指导。 缺点： 各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高。,直线职能制,组织的H型结构,H型结构（Holding co
7、mpany）即控股公司结构。H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式逐步演化为M型结构,企业组织的M型结构（Multidivisional structure）,亦称事业部制或多部门结构 以集中指导下的分权管理为特征：“集中政策，分散经营”，企业按产品类别、地区或经营部门设立事业部 适用于大型或特大型企业,公 司 总 部,总部职能：战略规划,总部职能：财务与会计,分支公司,分支公司,生产,销售,财务,工程,企业组织的M型结构图,1事业部制,强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂。 特点： 事业部是独立经济核算，实施
8、利润的自主权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。,只在总公司设置研究与开发（R&G）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产,董事会,董事长,执行委员会,总,办,事,副董事长,副董事长,处,财务机构,咨询机构,财务主任,审计员,法,人,采,广,工,开,运,不,服,程,动,律,事,购,告,技,发,输,产,务,证,税,查,保,统,会,应,票,成,术,险,收,本,券,收,账,赔,计,计,账,据,分,偿,款,折,+,分支公司,炸药,底片,纤维,涂料,化学制品,办事处,职能,会计,采购,生产,销售,研制,运输,会计,采购,生产,销售,研制,运输,办事处,多分支公司结构
9、：制造企业,总,办,事,处,副董事长,财务机构,咨询机构,财务主任,审计员,法律,人事,公共,经营,计划,广告,关系,分支公司,工厂,销售,中西部,东部,南部,西南部,太平洋地区,海外,办事处,职能机构,C店组,A,店,B,店区,邮购,董事会,董事长,执行委员会,多分支公司结构：零售企业,优点： 权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才。 缺点： 管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约。,事业部制,2.多事业部结构,各个事业部都设立自已的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持服务
10、,首席执行官,营 销 高级副总裁,财 务 高级副总裁,材料管理 高级副总裁,研究开发 高级副总裁,事业部总裁,事业部总裁,事业部总裁,公司总部幕僚,汽车产品事业部（职能结构）,个人电脑事业部（产品事业结构）,家用电器事业部（矩阵结构）,多事业部结构图,组织的结构变型,1矩阵结构 矩阵结构实质上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来。,总 经 理,职能机构2,职能机构3,职能机构1,A产品（项目）小组,B产品（项目）小组,C产品（项目）小组,矩阵制,阿波罗 规划主任人
11、马座 规划主任宇宙神武器系统规划主任宇宙神航天载器规划主任,研究及工 合同管理 调 可靠性 辅助 检 验 物 程技术 系统 度 管 理 产品 师 资,律师 企业关系 基地部署 联络,电子产业规划主任,经 理,常务副经理,美国通用动力公司航天分公司组织结构图,优点： 沟通信息方便，有利于工作的协调配合，有一定的灵活性。 缺点： 二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适从，难以及时决策，届时下达指令 也缺少适应外部环境的机制。,矩阵制,2超事业部结构,超事业部结构也称为执行部结构 在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关
12、的事业部 适用于已实行事业部制的特大型企业,组织的结构变型,副董事长丹斯,副董事长帕克,消费类产品服务部门 7个战略事业单位 2个总部 10个事业部 3个子公司,工业用产品元件部门 12个战略事业单位 2个总部 10个事业部,电力设备部门 8个战略事业单位 2个总部 10个事业部,国际部门 11个战略事业单位 6个事业部 11个子公司,技术设备材料部门 11个战略事业单位 3个总部 15个事业部 4个部门,乌塔国际公司,财务,计划研究,监察,人事,法律秘书,技术,对外关系,执行局,董事长琼斯,美国通用电气公司组织结构图,3多维结构,多维结构是M型结构和矩阵结构的混合 这种组织结构主要包括三方面
13、的管理系统： A. 按产品划分的事业部，是产品利润中心 B. 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心 C. 按地区划分的专门机构，是地区利润中心 适用于特大型企业集团、跨国公司,国外组织结构发展新趋势,在组织形式上扁平化。 在组织结构上团队化。 在组织侧重上重基化。 在组织规模上精干化。 在组织发展上创新化。,新型组织,1团队结构这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队,2虚拟组织“可以租借，何必拥有？”虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。,例如：团队结构、虚拟组织、无边界组织、女性化组织、学习型组织,虚拟组织,只有很小的中心组织，依靠其他
14、组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 该组织结构包括两层：1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能；2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务班子，合同则是机构的联系纽带。 特点： 1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术； b）工作技术：战略、人力资源、财务。 2、技术、资金、信息，三流程是分离的。 3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中心一个经理，合同管理，避免多头管理。 4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率更高。 5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，具有高附加值的保证。,
