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1、冠军：双汇，市场综合占有率高达3862，遥遥领先其他品牌。亚军：雨润稳居亚军。第三位：旺润上升一位，与金锣互换位置，排名第三。第四位：金锣。第五位：得利斯高升一位，进入前五强。第六位：万威销量增长较大，成功加盟十强，入坐第六位。第七位：喜旺原地不动，保持第七位。第八位：上月与前十只一步之隔的诚信，本月成功加盟十强，名列第八位。第九位：青联名次波动一位，从上月第八退至第九。第十位：美好继续坚守在第十的位置上。双汇的市场优势明显。,中 国 火 腿 肠 市 场 分析,春都：将老大位置让给了双汇 两种管理两种结果,领跑者与跟随者的角逐 双汇接替春都当老大,年月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在河南
2、洛阳诞生，并迅速在市场走红。 “春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了倍，生产线由条直至条，生产规模由不足万吨扩大到年产万吨，却依然无法满足市场的需求。此时，郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上，相继推出了“郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。由于有先行一步的春都为榜样和参照系，它们起步不久便紧随其后，市场由河南向全国辐射，其品牌也与春都逐渐齐名。,至少在年底，春都和双汇的实力、市场规模都还相当。但上市之后，双方距离却越拉越远。春都在国内火腿肠市场占有率已由最高时的锐减到。后来居上的“双汇”则接替“春都”坐上了龙头老大的交椅，并以以上的市场占有率控制着当前火腿肠市场的大局。,春都兴衰史
3、起步、 扩张 、 下滑,起步：在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，并走俏市场 。“春都”火腿肠多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。 扩张：在较短的几年内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家亏损企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等，不仅在资产上形成了多元化，而且在经营上形成了多角化，“东方不亮西方亮，北山无雨南山雨”,下滑：1998年12月,已是亏损的春都集团选择集团公司部分资产重组上市，募集资
4、金4.24亿元。上市后的第三个月春都集团就从上市公司抽走募集资金19亿用于偿还其它债务,此后又陆续“有偿占用“上市公司数笔资金,合计为3.3亿。至此，春都已经成为一个空壳，而且还背上了沉重的债务。,双汇： 从乘势而上到 乘虚而入,春都一系列的决策失误不仅给自己留下了黑洞，同时也给双汇留下了可乘之机。相继上市以后，双方差距越拉越大。年，双汇发展主营业务收入亿多元，主营利润达到亿元。春都的主营业务收入只有亿元，亏损万元。差距如此之大，连春都的高层领导都感叹：“目前双汇太强，春都无法与之正面交锋。”,从双汇近期的行动上看，其仍然一心一意地经营着火腿肠的生意。去年底，双汇集团和韩国九施集团共同投资万元
5、人民币，兴建了大型养猪场，并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”；上海会议期间，,上海市指定的家四星级以上饭店，采购的惟一生鲜肉是“双汇”牌；另据资料显示，年双汇集团完成销售亿元，已迈进世界肉类前三强，年的销售收入突破亿元。,发展战略出发点错误 引进人才和荒废人才并举定价失误导致产品质量下滑 算命大师 指点企业发展迷津,正确制定企业发展战略 建立科学的人才观 实现“以人为本” 合理的定价策略 用信息化带动工业化,多元化战略的 目标之一就是 发挥企业的协同效应 ，这一点上，春都的多元化毫无优势可言，春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下有40家企业，原来渠道优势也无法发挥，管理上不存在协同
6、效应。多元化战略的另一个目标主要是为了加强企业的核心 能力，从而提高企业的核心竞争力。春都的多元化战略已经使其在经营上迷失了方向。春都的核心能力无疑是肉类产品的生产和经营，但是春都已经由一个火腿肠公司变成一个股份公司,春都：多元化的战略的出发点是错误的,在消费者心目中培育出来的品牌形象也就越来越模糊 了，一个丧失核心能力的企业在市场上就不会再有竞争力，所以春都从市场上消失了。,1 双汇对自己的定位很明确。 与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明确 在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条。双汇
7、采取了相关多元化战略。 2 双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。 如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。 3 双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力 双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象。随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得
8、双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。,双汇：正确制定企业发展战略,双汇建立科学的人才观，实现“以人为本” 双汇集团确立了以人为本的发展观，全面推行了公开招聘、竞争上岗，营造了“优胜劣汰”的竞争环境，双汇先后引进大专、本科、归国留学生、博士、教授各种人才10000多名，每年还要根据企业发展情况面向全国招收各类专业人才，充实到企业新项目、新的产业领域。双汇集团通过快速发展提供大量的管理岗位、技术岗位吸纳人才；通过优胜劣汰重用人才，重奖人才，留住了人才；通过优秀的企业文化凝聚了人才，造就和培育了一支精明的营销队伍，优秀的管理队伍，务实创新的科研队伍，拼搏高效的职工
9、队伍。,春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会引进大学生、研究生多人。但是，他们进厂后大多和临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。,双 汇 和 春 都 的 用 人 之 道,“双汇”施请君入瓮之计智赢“春都”春都与双汇的价格战 经销商和顾客之所以产生“春都不如双汇”的印象，是由于“双汇设了一个局，春都掉进了这个局里”。1995年底，双汇打起了价格战，双汇把100克火腿肠中的猪肉成份，由85%调低到70%价格也随之由每根1.1元调低到9角钱，但仍有10%产品保持着原来的成份比例及原来的售价不变。由于火腿肠市场竞争激烈，厂家在竞争对手那里都互设了“探子”。 春都接获安插在“双汇”密
10、报后，立即也调低了自己的火腿肠猪肉比例以及售价，但春都是全部产品都调到了这个档次，不像双汇还留了10%不动。双汇一看春都上钩了，紧接着又往下调：60%、50%、40%，一直调到15%！价格也降到了最低：一根火腿肠5角钱！双汇每调一次，春都都忙着跟随进，最终，“春都”牌火腿肠的价格也降到了5角钱一根。但是春都怎么也没想到：双汇火腿肠里的猪肉成分每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90%变为80%、70%、60%最后当它的价钱降到5角钱一根时，这种品质的火腿肠仅占10%，其他90%的火腿肠仍然维持在85%的成分比例及原来的价格上。双汇各种档次、价格的“双汇”牌火肠都有，你想吃便宜的
11、就买5角钱一根的，想吃好的、贵一点，你的选择余地也会很大。而“春都”火腿肠却全部降到了这种品质和价位上，等于买双汇牌火腿肠，10个顾客顶多有一个说不好，而买春都牌火腿肠的顾客，10个人就有10个人都说不好！ 最终春都和双汇掉了个个儿：双汇是10%的低质低价产品，90%的高质高价产品，春都是90%的低质低价产品，只有10%的高质高价产品，春都的市场就这样被双汇夺去了,双汇：用信息化带动工业化 双汇集团注意用先进的技术和设备，改造传统的肉类工业 吸收发达国家工业化的成果，先后投资30多亿元，从日本、美国等引进先进的技术和设备2000多台套，按照欧盟和出口注册厂库标准，在全国分区域、高标准建设现代化
12、的工业基地 。同时，双汇大力推进企业的信息化建设，对企业的采购、销售、生产、物流、财务等管理流程进行统筹，实现了管控一体化、业务财务一体化、集团与子公司一体化的管理系统 。搭建了快速、高效、安全、业务流程和信息资源交流的准确的平台，用信息化带动了工业化。,春都，不用技术用迷信： 春都为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者竟从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其指点迷津。,双汇和春都的在管理中的科技含量,1 充分评估内外部的状况，明确企业的定位 要不断的对外部环境进行监测和分析，不断的发现市场机会和威胁。企业作为一个各种经营资源的集合体，它所拥有的资源是有限的，只有企业在明确定位的前提下才可能合理的分配企业的有限资源，将企业的发展引领到一个健康、正确的方向。 2 多元化战略要充分发挥不同业务的协同效应 战略的协同效应主要包括销售的协同、运作的协同、管理的协同。无论你感觉到协同效应是来自哪一方面，都要围绕企业的这个协同效应来开展业务，进行多元化经营。因为只有这样才会使企业的有限资源的得到合理分配。企业才会真正的取得规模上的优势。 3 企业经营要突出核心产品的优势。用核心品牌产品，打造企业在在消费者心中的良好形象。,4、加强人才的培养，实现现代的人才战略。提高企业决策水平。 5、运用现代化技术手段，促进市场营销效率的提高。,给 中 国 企 业 的 启 示,
