《战略管理课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理课件（229页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略管理,课件制作者：李 冬 梅,主讲教师：贺 安 全李 冬 梅,企业使命与战略目标,企业的远景和使命 企业经营的环境 企业经营的战略,企业的使命,战略性思考 企业的远景和使命 企业的经营理念和方针 设置企业目标,战略性思考,如何预料变化 如何适应变化 在变化中如何求生存 在变化中获取胜利,思考的问题,现处何处 走向何方 如何做到,企业的远景和使命,远景（Vision)公司未来的蓝图。 使命(Mission)是一种对远景实施的思考或考虑。,界定企业使命的依据,顾客 产品或服务 市场 技术 对生存、发展及盈利的关注,经营哲学 自我认知 对公众形象的关切 对员工及利益相关者的协调,海尔的远景,青岛
2、海尔集团提出：“国际化的海尔”，要做到三个1/3，即销售额中的1/3来自国内生产，国内销售；1/3来自国内生产那，国外销售，1/3来自国外生产，国外销售。,联想的远景,未来的联想“将是高科技的联想、服务的联想和国际化的联想”。,福特 要汽车进入家庭 苹果 要计算机进入家庭 麦当劳 控制全球食品服务业 柯达 从事图片业务 索尼 带给顾客数码梦想 玛丽化装品公司 创造魅力和美丽 美国电话电报公司 提供信息沟通工具,美国麦瑞尔公司的战略使命,我们公司是一家跨国金融机构。我们以世界范围内的顾客为中心，向个人、公司、政府以及各类金融机构提供优质服务。我们的目标是：力争在顾客服务标准方面成为行业的领先者，
3、为股民或投资者带来利益，为我们的雇员提供丰厚的报酬。这将是我们长期努力的目标。,美国航空公司的战略使命,我们公司将成为全球航空运输和有关信息服务的领先者。我们将通过下列目标获得行业领先地位。 建立有益行业的安全标准 为顾客提供世界一流的服务 创建公开的管理体系和共同参与的工作环境，积极寻求变化，寻求激励政策，为企业所有的员工提供工作保障和发展机会。,企业的经营理念和方针,企业的经营理念 企业的经营方针 企业的经营目标,企业的经营理念,经营的含义及经营的主体 经营理念,经营的含义,所谓经营是指将人、财、物等资源转变为顾客承认的新价值的行为。 或指企业的经济系统在利用外部环境提供的 机会和条件下，
4、发挥自身的特长和优势，为实现企业目标而进行的综合性活动。,经营的由来与发展,诗经“始终灵台，经之营之，庶民攻之，不日成立”。 范蠡“积著之理” “旱则思舟，水则思车” 白圭“是故其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。”,经营的主体,是指从事经营活动的经济组织，是从事商品生产经营活动的经济实体。,经营理念,企业的经营理念又称为经营思想，国外称为哲学，是指企业全部生产经营活动的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。 经营理念是由一些观念所构成,经营理念,市场观念 用户观念 竞争观念 创新观念 开发观念 全局观念 效益观念,海尔的经
5、营理念,“要么不干，要干就争第一”的“第一理念” “创造市场”即创造一个专属于“我”、不属于“人”的“创新”市场理念 “卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念 “用户总是对的”的客户需求为“真理惟一标准”的理念 高质量的产品是由高质量的人造出来的“先造人后造产品”的理念,海尔的经营理念,“精细化、零缺陷”的只有好（一等）产品、没有二等产品、三等产品的“最佳产品”理念 “三工并存，动态转换”的用工制度 “计点到位，计效联酬”的分配理念 “联合舰队”的组织理念,长虹的经营理念,产业报国 以人为中心，实现有效管理 太极拳理论 投石子理论 外圆内方理论 围绕效益提高技术，实现集约化经营,企业的经营方针
6、（Policy),经营方针是在经营理念的指导下，为规范生产经营活动而制定的行为准则 质量第一、用户至上、以销定产、不断创新、争创一流 “立足本省、面向全国，冲出亚洲，走向世界” 人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转“ “预研一代，开发一代，生产一代”,企业经营的目标(Objectives),企业的经营目标是根据企业使命、经营理念和经营方针而规定的在一定时期内应当取得的预期成果。,企业经营目标的确定,盈利能力 生产率 市场 产品 财力资源 物质设施,研究与开发 组织结构与活动 人力资源 顾客服务 社会责任,企业经营目标体系,按层次划分 总体目标、中间目标、具体目标 按时限划分 长期目标、短期目
7、标 按业务性质划分 盈利能力目标、为顾客服务的目标、员工福利的目标、社会责任的目标,经营的环境,企业外部环境的分析 企业内部环境的分析,企业外部环境的分析,宏观环境的分析 产业环境的分析,企业宏观环境的分析,政治法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境,宏观环境的PEST分析法,政治法律（Political and legal System) 经济（Economy) 社会文化（Society and culture) 技术（Technology）,宏观环境中的重要因素举例,宏观环境关键信息的识别 优先事项矩阵,高 中 低 变化的可能性,对企业的可能影响 高 中 低,企业行业环境的分析,行业内
8、的竞争 行业成功的关键因素 行业环境的关键信息,波特模型,现有企业间的竞争,竞争者的数量和彼此的相对力量 行业增长速度 产品或服务的差异化程度,固定成本的高低 退出壁垒的高低 竞争者的多样性,潜在进入者的威胁,投资 资源供应 规模经济 销售渠道 经营特色,其他成本因素 政府政策 原有企业的反应,可替代品的压力,替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采用的经营战略,用户的转变费用,消费者的压力,用户的集中程度 购买产品的标准化程度 用户购买的产品在其购买成本中的比重 转变费用 用户的盈利能力,用户后向一体化的可能 本行业前向一体化的可能 本行业产品对用户产品质量的影响程度,供应者的压力,供应者的集
9、中程度和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要性 供应品对本行业生产的重要性,供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性 本行业内的企业后向一体化的可能性,其他利害相关者,政府 工会 地方社区 借贷人 贸易组织,股东 特殊利益集团,成功关键因素分析,不同行业成功的关键因素 从行业生命周期来看的成功的关键因素,不同行业中的成功关键因素,行业的生命周期,幼稚期 成长期 成熟期 衰退期,行业环境关键信息,竞争 需求 技术 增长 盈利,竞争,市场规模 企业数量 行业集中度 企业竞争手段 进入及退出壁垒 替代品的可接受程度,需求,需求的增长率 产品总的需求弹性 顾客的稳定性,
10、技术,技术的成熟度 技术的复杂性 技术的可保护性 技术革新,增长,行业所处的生命周期阶段 行业增长速度 生产能力的变动 规模的经济性,盈利,行业平均利润 资产的平均收益率,企业内部环境的分析,企业资源的构成 企业的能力 竞争优势的分析 企业的核心能力,资源,能力,核心能力,竞争优势,成功的关键因素,认识资源缺口，加强投入获取未来竞争所需的资源,企业战略,认识能力缺口， 加强投入获取未来竞争所需的能力,企业利润,识别企业资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合的机会,认识企业能力，认识如何行事才能使企业在竞争中更具效率，并将各项资源更好地融入企业的能力之中,正确评估企业在现在和潜
11、在资源以及能力基础上的核心能力,选择一个更好的利用企业能力的战略，以适应外部的机会，并在核心能力的基础上形成竞争优势,以资源为基础的战略分析,企业资源的构成,资源是服务于企业生产经营中的各种投入品。 有形资源 无形资源,企业的有形资源分析,财务资源 物质资源 技术资源,财务资源,未分配的利润 股票的发行 贷款 租赁 减少短期债务 出售资产,物质资源,土地 厂房 机器设备 办公设施 企业原材料、在产品、库存商品,技术资源,联合开发新技术 委托开发 引进技术 购买专利,企业无形资源,人力资源 创新资源 商誉资源,企业的能力,能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现 功能分析法 价值链分析法,功能分
12、类法,价值链法,根据企业活动的连续过程来分析企业能力的。 企业特有的价值链是形成竞争优势的基础。,企业竞争优势与价值链的关系,企业竞争优势,企业价值链,分析、识别,依据、加强,波特的基本价值链,波特的价值系统,供应商价值链,企业价值链,渠道价值链,买方价值链,竞争优势,在对企业内部资源、能力、价值分析的基础上，可综合归纳出企业的竞争优势，这种优势是企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。 竞争优势的取得必须配合适当的竞争战略，及低成本战略、差异化战略和目标市场战略,竞争优势,成本优势 差异化优势,成本优势,企业所进行的所有价值活动的累计成本低于其竞争对手的成本，最该企业就具有成本优势 取得成本优势的
13、方法 控制成本的驱动因素 重构企业的价值链,差别化优势,企业为顾客提供独特的产品或服务，从而获得高于其竞争对手的溢价报酬。 差异化可来源于价值链的任何一个环节,价值链与竞争优势,价值链分析竞争优势 价值链创新维护发展竞争优势,价值链分析竞争优势的步骤,识别价值活动 确定活动的类型 确定特定企业的价值链 分析竞争优势 获取并保持竞争优势,价值链创新发展竞争优势,分包价值链某环节，集中优势力量从事创造价值最多的价值链环节 整合价值链，使原有的价值链环节变得更有效率,企业的核心竞争力,概念 核心能力的识别 核心能力的竞争层次 核心能力的培育与保护,核心能力,核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期
14、或持续拥有某种竞争优势的能力，通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力是企业持续拥有某种竞争优势之源，是市场竞争中的“重炮弹”，也是企业各业务单位的“粘合剂”，更是新事业或业务发展的能力源泉,企业核心能力举例,本田公司关于发动机和动力传导系统的技术 佳能公司光学、成像、激光、微型处理等方面的技能 荷兰的菲利浦公司光学媒介技术 索尼公司微型化技能,核心能力的识别和特征,有价值 异质 不可模仿 难于替代 可扩展,核心能力的竞争层次,开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 核心产品份额之争 最终产品之争,核心能力的培育与
15、保护,自我发展 拥有互补优势的企业形成战略联盟 兼并收购拥有某种企业所需要专长的企业,SWOT分析,SWOT分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词，其目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以区别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并将其中的与战略有关的因素分离出来。,优势,劣势,机会,威胁,一系列战略课题,外部环境,企业自身条件分析,SWOT分析图,内部因素,外部因素,优势 劣势,机会威胁,内部优势,卓越的能力 充足的资金来源 经销商的良好看法 公认的市场领导者 优秀的职能支持战略 避开强大的竞争压力,先进的技术 成本优势 竞争优势 产品创新能力 游刃有余的管理部门 超
16、群的经验曲线,内部劣势（Weaknesses),模糊不清的战略方向 恶劣的竞争地位 脆弱的生产能力 低下的利润水平 缺乏管理深度和人才 没有某些关键的技能和能力 严重的内部组织问题,沉重的竞争压力 落后的研究开发 过窄的产品生产组合 公众心目中卑微的市场形象 竞争劣势 笨拙的市场营销技能,内部劣势,难于适应必要的策略变动的融资能力 较高的总单位成本,潜在的行业机会（Opportunities),新增的客户集团 进入新市场或市场面 扩大产品线以满足更广泛的客户需求 相关的产品多样化,增加互补产品 纵向一体化 走向更好的战略集团的能力 竞争对手的收缩阵线 较快的市场增长,潜在的行业威胁（Threats),
