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1、1,主讲人：林钢(摩托罗拉有限公司领导学习与业绩优化部高级经理),企业发展中的人才管理,2,目录,1、企业发展与人才资本管理 2、招募人才 3、开发人才 4、激励人才 5、留住人才 6、变革时期的人才管理,3,1、企业发展与人力资本管理,4,企业发展与人力资本框架,战略 目标,经营 战略,经营 要求,对劳动力 的要求,现有劳动力 的要求,差距 分析,开发解决人 力资本方案,行动 计划,执行,结果 评估,发现问题并改进,促进变革,5,人力资源管理框架 战略 前瞻,操作 日常,流程,人员,6,人力资本管理的发展趋势,战略计划,提供服务 组织设计 人员 业绩管理 人员开发 薪酬 组织发展,行政管理
2、(存档、守纪律等),成本10%,增值60%,30%,30%,60%,10%,重组人力资源管理活动的重点在于“金字塔”的底部：该层次特点是高成本与低增值活 动并存。主要手段可通过开发和建立管理信息系统或合理外包。,7,2、招募人才,8,吸收人才的常见误区,付不起高工资企业所处的行业不“性感” 企业正处在动荡或困难时期 人力资源部门工作不得力,9,吸引人才的十大要素,1、富有挑战性的工作和技术环境 2、与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 3、可信赖的领导 4、灵活性和信任感 5、培训/职位发展 6、所有者身分 7、沟通 8、自由地发挥创造 9、愉快的工作环境 10、灵活的福利计划,10,招聘中的十大陷阱
3、,企业形象营造不佳 招聘广告内容空洞 以表面价值取人(轻信介绍信/人) 360度面试 等待最完美的侯选人 决定权掌握在个人手中 非结构化的面谈(“象我”情结、授权失误、第一印象) 临时抱佛脚 薪酬缺乏弹性 忽视情商,11,对招聘工作的三点建议,建立关键人中的资料库 遵守面试“三字经” 用人贵在用其所长,12,3、开发人才,13,一、业绩管理,业绩管理,(4)培训与发展,(1)目标设立流程,(3)业绩反馈,(2)业绩考核,14,设立发展目标,发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难的责任和工作,例子：到2003年10月31日，通过参加公
4、司资助的培训课程合英语水平 达到六级,15,二、培训体系的建立与运用,培训需求的分析： 个人需求分析 培训成本 培训效果对公司的影响,工作与任务的分析：工作责任 职位对其新的要求 个人专业或能力的不足,培训方案： 培训目的 内容 培训最佳方式 培训人的选择 受训人的选择 时间 地点安排 培训结果的评价方案 培训申请与审批流程 技术 与资料支持,培 训实 施,培训的评估 培训水平的评估 学习效果的评估 运用效果的评估 企业收益的评估,16,培训中的误区,“为人作嫁衣”论 “费钱费时”论 “优则勿训”论 “培训福利”论 “于已无关”论,17,三、技能的开发与企业发展相结合,员工的职业发展应由公司和
5、员工共同承担公司为员工设计在公司内的职业发展途径 员工让公司了解其发展兴趣和方向 公司为员工积极提供相应的培训机会以及必要的辅导,18,四、制定后继者计划,一般以高级管理者为主要目标基于该岗位的主要职责范围和完成该职责所需核心技能和知识 主要以内部下属为发展对象，兼顾外部 针对个人情况量体裁衣 定期双向评估反馈,19,4、激励人才,20,马斯洛的“需求层次理论”,生理需要,安全感,社会需要,尊重索要 (个人与他人),个人实现,21,激励体系的构成,能力,职责,结果,安全感,归属感,成就感,基本工资,岗位津贴,股票/分红,法定福利,公司福利,荣誉与晋升,业绩奖金,培训与发展,短期,长期,固定,浮
6、动,现金,非现金,激励,22,薪酬体系,企业战略与文化,市 场 环 境,立 法 环 境,企业生命周期,能力 个人业绩职责 公司业绩,基本工资,短期激励,津贴福利,长期激励,23,薪酬与激励的函数关系,个人期望值与实际收入 对组织内其他人收入的估计 与组织外相同岗位的收入比较 与组织内可比岗位的收入比较 各种薪酬福利的综合影响,24,非物质激励的十个方法,试试给员工添加些乐趣和花样 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做 为所有的员工建立目标和挑战 激励员工之间的互动与协作 允许员工在工作范错，避免粗暴批评提高员工工作中的自主权 分享信息 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神 日常闲谈
7、中多表示鼓励和赞赏 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高,25,阻碍人才自我激励的十大障碍,企业氛围中充满政治把戏： 设立许多不必要的条例让员工遵循 让员工不参加拖沓的会议 在员工推行内部竞争 提供批评性，而非建设性的反馈意见 对员工的业绩没有明确期望值 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平 没有为员工提供关键培训，以完成工作 对待员工不公平 未能充分发挥员工的能力,26,5、留住人才,激励与发展,交流与沟通,留住 人才,5、制定留住 人才的策略,1、谁是你的 明星员工？,4、判断谁有留失的可能,3、造成他们流失的原因是什么,2、失去他们 的代价？,27,1、谁是你的明星员工？,参与重
8、大经营战略的制定、业务活动的实施或关键技术的开发与应用 识别、创造商机并能付诸实施 对业务有直接影响 拥有关键技能、经验、特长的知识 拥有广泛和重要的客户关系 追求高目标、高成长、高绩效 具有领导组织能力和团队精神还有不要忘记哪些甘当绿叶的幕后英雄,28,2、失去他们的代价,有形费用：招聘广告猎头公司面试费用：通讯、交通、住宿招聘用面试所花的时间分担岗位的工作的其他成员的加班录用费用：体检、个人文件、及公司证件办理、签约，搬迁/安家 补助新聘人员的上岗培训其它：新聘人员高出原岗位人员的薪酬，以及此不得不增加其他 成员的薪酬等等,29,2、失去他们的代价,隐形费用：带走客户带走业务带走员工带走技
9、术带走知识产权影响士气其它,30,3、造成员工流失的软、硬件原因,硬件原因： 软件原因：薪酬福利 感觉不到上司的关注工作内容 感觉不到工作的认可公司状况 感觉不到发展的机会个人需求员工并没有抛弃他们的工作，而是抛弃了他们的老板行业前景,31,判断谁有可能会流失,高満意度低市场可卖度,高満意度低市场可卖度,高潜在危险,低満意度低市场可卖度,低満意度高市场可卖度,高危险,人才流失风险分析,5、 high 高3、 midium 中,Satisfaction 工作满意度,1、low 低 3、meduium 中 5、high,Marketability 市场可卖度,32,一、工作满意度评分问卷,(5分代
10、表最高分，3分代表中，1代表最低，计算机工作满意的平均值)员工对目前项目或任务满意度如何？员工目前参与公司经营的程度，如制定决策，主动参与特殊项目/ 工作，帮助团队其他成员，主动发现问题并出谋划策等 等 员工与你的工作关系良好的程度，如：共同的职业兴趣、频繁的沟 通、有共同的工作远景，相互尊重等 ？员工有职业发展计划吗？执行的如何？,33,二、市场可卖度问卷,员工具有今天职场热门领域的最新技能吗？ 员工频繁接到猎头公司的电话吗？ 近几年员工经常换工作吗？ 员工是哪些已经离开了公司到竞争对手那里或是自己开公司人士的目标对象吗？,34,员工离职的前期征兆,大量复印与现行项目无关的资料 悄声接电话 时常请半天/一天的假 着装正式 办公室个人物品/书籍大量减少 平时积极发表意见，最近突然沉默,35,5、留住人才的策略,策略分析在我们这里哪种策略更易于实施？为什么？在我们这里使用哪种策略花费最高？为什么？哪种策略不适合我们的企业文化？为什么？,36,6、变革时期人才的管理,37,如果一定要裁员。,一、裁谁？拒绝变革者重叠的人员无法胜任新岗位的人能够精简的人员裁员的三个关键：公正周全迅速,38,Lost but least,为离去的人系一条黄丝带他们是最嘹亮的扩音器,
