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1、第四章 内部条件分析,一、内部条件分析项目清单 二、企业竞争优势分析 三、价值链 四、对SWOT模型的总结,一、内部条件分析项目清单,（1）财务状况 （2）公司结构 （3）管理者数量与素质 （4）员工的数量与素质 （5）竞争地位 （6）生产与设备状况 （7）营销能力 （8）研究与开发 （9）过去的战略目标 （10）物流管理能力,财务状况,相关财务指标（收益性指标、流动性指标、成长性指标、安全性指标、生产性指标） 资金筹措与资本运营能力 利润来源分布状况 成本控制系统 财务管理能力（筹资决策、投资决策和分配决策）,雷达图分析法,最小圆圈代表同行业平均水平的12或最低水平； 中间圆圈代表同行业平均
2、水平，又称标准线； 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。,公司结构,现阶段公司组织结构类型，是否与环境匹配 公司治理结构现状 公司权力与责任关系是否明确 计划与控制程度及实施效果 组织内部的协调与合作,管理者数量与素质,最高管理者组成结构 管理者风格（专制型与参与型） 最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任 管理者的约束与激励机制 管理能力评价 最高管理者的经营观 管理者的梯队建设状况,员工的数量与素质,员工的组成结构 员工与工作相关的技巧与能力 员工工作动机和态度 技术开发及其他业务人员占全部员工的比率 现有业务人员对未来的适应性 人力资源管理政策,竞争地位,公司在产品与服务方面的
3、优势和缺陷，处在生命周期的哪个阶段 价格政策（价格领导者，价格接受者，价格跟随者） 市场占有率及其稳固程度 顾客、供货商、销售商、中介组织，竞争者、政府各自的特点及其对企业的评价 市场发展趋势（扩大、稳定、收缩，转移） 产品组合及其兼容协调,生产与设备状况,生产设备效率、自动化的程度 制造工艺和设备的特性 生产设备的数量和剩余能力 生产设备的发展及适应未来竞争的状况,营销能力,营销能力与产品系列特性相配的程度 市场营销活动（调研，销售、价格、服务、广告、促销） 销售渠道的现有状况 顾客满意度 产品开发与市场拓展的能力,研究与开发,研究与开发能力的特性和程度 R&D的设备与经费 R&D的投资及投
4、资回报率 工程技术能力 新品开发情况 R&D的成果及其意义 R&D合作现状,过去的战略目标,过去5年的公司目标及其实现程度 过去的战略是什么，成功了还是失败了 过去战略成功的原因 过去战略失败的原因 过去战略对今天和未来的影响,物流管理能力,库存状况 物流速度 物流费用 物流效率与效益 现在的物流组织形式（自建物流机构还是与第三方物流合作） 供应链管理系统,最早是军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。物流：是为了迎合顾客需求而对原材料、半成品及相关信息从产地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施和控制过程Council of Logistics Manageme
5、nt国际货币基金组织：物流成本约占全球国内生产总值的12%,企业内部战略要素评价矩阵,二、企业竞争优势分析,竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示高人一等的能力 竞争优势外生论（产业组织学） 竞争优势内生论（资源与能力） 竞争优势关系论（战略联盟与组织间关系）本章我们主要讨论竞争优势的内生论,资源基础论（RBV） （Resource-Based View）,每个组织都是独特资源和能力的结合体。这种独特的资源和能力的集合。是成功地制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。 资源（Resources）可以是有形的，也可以是无形的；能力（Ca
6、pabilities）却总是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。 资源本身并不产生竞争优势，一种竞争优势可能会来源于几种资源的独特组合，而这体现为能力。 资源可以分为有形资源和无形资源（教材P97-98） 能力大都建立在员工的技能和知识上（教材P103）,如果通用汽车在研究开发方面的花费超过本田25%，那么为什么通用汽车没有无可争议的称为传动系统底盘技术的世界领导者？ 为什么索尼在比飞利浦使用更少研究预算的情况下创造出如此之多的技术创新？公司的资源基础和其所产生的能力只有间接关系，关键在于公司运用资源的能力。而对公司最重要的能力可以被称为“核心竞争力”就短期而言，企业产品的质量和
7、性能决定了企业的竞争力，但就长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。,案例：大众汽车的资源与能力,战略重要性,相对优势,1,10,5,5,10,C8,C1 C7,C6,C4,C3,C2,C5,R1,R2,R4,R3,R5,不相关领域,过剩优势,关键劣势,关键优势,过剩优势如何处理？,一、减少对这些资源和能力的投资（国外零售银行的分支网络） 二、创新战略或寻找新的细分市场（苹果电脑的技术与美观）,核心竞争力（Core Competence）,尽管曾经做过区分的尝试，但是哈默和普拉哈拉德（Hamel and Prahalad）在哈佛商业评论（1992年5月-6月刊）上还是提出“能力和竞
8、争力这两个词的区别纯粹是语义上的”，这样看来核心能力与核心竞争力没有区别在同一篇文章中，他们提出“核心竞争力”这个概念，并指出核心竞争力：（1）对于最终客户价值或价值传递的效率做出非凡的贡献，（2）为进入新市场奠定基础。 此文成文该杂志被引用最多的文献。,战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力核心竞争力。核心竞争力的四个判断标准（P105）： 有价值的 稀缺的 难于模仿的 不可替代的,核心竞争力是：组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。企业的核心竞争力让别的企业难以模仿的原因主要有： 具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不 可言传；它是人与物，
9、人与人关联的复合体，它是长期积 累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。核心竞争力管理的内容：识别、培育、扩散、应用,资源基础理论的缺陷,1. 人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用； 2. 不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角； 3. 忽视对外部环境的分析，毕竟外部环境是影响企业竞 争力的一个重要因素； 4. 忽略了如何创造新的资源,战略能力,Lenz（1980）提出战略能力（strategic capability）的概念，描述了战略能力的三个维度，即： 创造价值的知识和技术基础 一般管理技术 生成及获得资源的能力,三、价值链,波特认为企业每项生产经营功能
10、都是其创造价值的经济功能，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营功能，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链反映出企业生产经营功能的历史、重点、战略以及实施战略的方法,还有生产经营功能本身所体现的经济学观念。更具体地说,如果企业所创造的价值超过其成本，企业便有盈利;如果盈利超过竞争对手的话,企业便有更多的竞争优势。,经过修正的价值链模型,在公司层面，分析竞争优势的来源 灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素 这些差异化要素，是公司的竞争优势来源 推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用 计量并管理差异化的边际利润（ 即分析差异化的边际成本和边际收入）波特的价值链模型
11、只是提供了一个价值链分析的范本，而不是一个通用的模型 虽然同一个产业内的企业有大致相同的价值链，但竞争者之间的价值链常常有所不同 价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间,整个行业的价值链,上游价值链,公司价值链,下游价值链,公司内部 开展的活动， 成本及利润,在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值取向，最终将决定价值链的方向。,麦肯锡关于价值管理的逻辑图,麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值 。,价值链案例 耐克的外包
12、策略,很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。,十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。,外包：outsourcing,建立管理信息系统 工艺及产品设计 原材料供应链 试验及检测 公共关系和广告宣传 仓库及运输管理 客户联系网络,突出核心竞争优势，附属部分尽量外包,面面具到、面面具倒,四、对SWOT模型的总结,SWOT的缺陷,一、对隐含假定的思考：内外区分利害区分静态定性分析二、一个人对其组织优势和劣势的认知，受到其个人而非组织特征的强烈影响 三、Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势,
