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1、第八章组织工作的基础,组织的性质 组织理论的基石 组织设计的基本形式 机械组织与有机组织 职务设计 工作制的选择,组织的性质,组织的含义 组织是两个人以上的群体为了一个共同的目标而一起工作，彼此间有着一定的正式关系的一群人所构成的实体 组织作为管理职能，也是为有效实现目标，进行合理组织结构设计和职务设计，配备人员确定各自职责与职权，及组织内部成员间相互关系的过程 高效运转的组织必须有明确的目标、明确的任务、相应的权利与义务 组织结构是一个组织的框架体系，有复杂化、正规化、集权化特征 组织活动的基本任务包括：组织设计、确定职位（职务设计）和职责范围、授权、配备相应人员、建立有效信息沟通渠道、组织
2、变革与创新 正式组织与非正式组织,组织理论的基石,劳动分工 统一命令 职权与职责 职责与责任、职权与权力的区别 集权与分权 集权与分权不是非此即彼的概念，是关于程度的概念 组织授权 授权是分权的一种形式，也是一门艺术。职权既可授出也可收回 直线与参谋 组织层次与管理幅度 部门化,会计 财务 人事 营销 生产 研发,职能,职权与权力,职权层次,权力核心,锥体的比喻说明：一个人在组织中晋升得越高，与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力。,权力是个三维概念，包括职能、职权和权力核心,权力有五种来源：法定权、强制权、奖赏权、专家权和感召权。,直线与参谋指挥链、直线关系、直线职权 参谋、参谋
3、职权 职能职权 直线与参谋的冲突,执行总裁,总裁助理,HR经理,营运经理,采购经理,其他经理,单位1经理,单位2经理,组织层次与管理幅度 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。建立一个适当的管理幅度，必须考虑管理人员与下属可能存在的复杂人际关系 组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数 组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层次少；反之，管理幅度窄，则组织层次多。管理幅度不同，组织层次相应形成高长式组织结构和扁平式组织结构,部门化 部门化一般依据工作职能、提供的产品或服务、顾客要求、地区分布或生产流程等进行。划分方式的选择应有利于组织和单个部门目标的实现 绝大多数大型组
4、织在不同的组织层次有不同的部门划分方法 由于竞争的激烈、组织面临的任务日趋复杂，许多组织越来越偏好按顾客划分部门，管理人员越来越以工作团队或任务小组形式来完成任务,组织设计的基本形式,直线制组织结构 又称简单结构。简单结构的组织是一种扁平式的组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策是集中的 直线职能制组织结构 又称U型结构，是直线与参谋相结合的组织结构 事业部制组织结构 又称分公司式结构。公司总部只对公司总体战略作出决策，决定资源在各事业部的分配方案，各事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权 矩阵结构 是根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的组织结构形
5、式。这种结构中的员工至少有两个上司,网络结构 指一个小的核心组织，通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能任务小组 是一种临时性组织结构，目的为了完成某一种特定、明确而复杂的任务,核心管理组,独立的研发公司,独立制造商,广告代理,销售代理,机械组织与有机组织,机械型组织也称官僚行政组织，是传统组织设计原理的产物。职能型组织结构、事业部组织结构属于机械型组织结构 有机型组织是松散、灵活、具有高度适应性的组织。直线结构、矩阵结构、网络结构及任务小组属于有机型组织结构 影响组织结构的四大要素：战略、规模、技术和环境,职务设计,职务设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。包括
6、职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化和工作团队 职务特征模型确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系及对员工生产率、工作动力和满足感的影响,职务特征模型（The Hackman-Oldhom Job Characteristics Model）,Skill variety Task identity Task significance,Autonomy,Core JobCharacteristics,Critical Psychological States,Outcomes,Experienced meaningfulness of work,Experienced respo
7、nsibility for outcomes of work,Feedback from job,Knowledge of the actual results of work activities,High internal work motivation High-quality work performance High satisfaction with work Low absenteeism and turnover,Moderators: Knowledge and skill Growth-need strength Context satisfactions,工作制的选择,压
8、缩工作周 弹性工作制 职务分担 应急工 电子通信,第九章 组织变革,变革的基础 变革应考虑的因素 变革与压力 企业再造,变革的基础,组织变革是指组织为提高组织成效而对现有组织进行改造的过程 消费者需求的改变、技术的突破、新的政策法规等环境变化是组织所面临的现实，变革已成为管理者日常生活的一部分 一个组织要保持长期成功，既要善于变革，也要维持一定程度的稳定性 两种不同的变革观 渐进观认为变革应以组织保持一定程度的稳定性为前提。成功的变革经历解冻、变革、再冻结三个步骤 激进观认为变革是不断的、持续的行为。管理者必须对环境的变化迅速及时地作出有效反应。不是所有的行业都面临无序变化的环境,变革应考虑的
9、因素,变革的推动者可能来自组织内部，也可能来自组织外部，需要有足够的经验和技能 变革类型组织发展的方法有敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组间发展等,组织成效,技术因素,人员因素,结构因素,技术变革结构变革人员变革,个人对变革的影响 反对变革的原因可能是关心个人得失、不确定性、认为变革不是为了组织最佳利益、企业文化和价值观的影响、过去成功经验 减少变革阻力的方法包括教育与沟通、参与、帮助与支持、谈判、强制与威胁、人事调整 评价变革要观察一些表示有进一步变革必要的征兆。但管理者不能仅以次为决策依据,变革与压力,对许多员工来说，变革会形成压力。压力是一种动态的条件，在这种条件下个人面临着与
10、其愿望密切相关的机会、限制或要求，而可预料的结果虽重要却非常不确定。 压力来自组织的任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构和组织领导，也来自个人的家庭问题、个人经济问题和内在性格特征 驾驭压力需要辨证看待压力、发现压力、减轻压力,工作业绩,员工压力,高,低,高,企业再造,推动环境变化的三种力量 顾客（Consumers） 竞争(Competition) 变化(Change) 传统组织对新环境的不适应性具体表现在：只见树木，不见森林、官僚主义、反应迟钝机构臃肿 企业再造的基本概念 哈默和钱皮认为再造是针对企业业务流程的基本问题进行反思，进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡
11、量企业业绩的这些重要尺度上取得显著进展。业务流程指企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动 再造企业的基本特征：流程观念、柔性化、职位合并、打破组织机构界限安排工作、减少检查和控制,现场销售员,接线员记录,信贷部,信用审核员,专业人员 电脑查询,商务 惯例部,估价员,文秘,主管 审定,现场销售员,交易员A,交易员B,交易员C,IBM信贷公司的业务流程再造,第十章 人力资源管理,人力资源管理的意义 人力资源管理的基础 人力资源的获得与配置 培训与开发 考绩、晋升与报酬,人力资源管理是指企业内部一切与人的管理有关的管理活动，特别是为达成组织目标而使
12、用的激励组织成员的有关活动 人力资源管理的基本原则 人力资源管理的活动可分为管理职能的活动和作业功能的活动 人力资源管理活动的基础在于工作分析、工作评价和职位分类等工作 工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范 工作评价是通过有系统的程序，将各工作因素进行相互比较与衡量，决定所有工作取得公平合理工资的方法 职位分类指将职位予以调查、整理、分析和分类的措施,人力资源的获得与配置,人力资源规划 人员需求预测 人力资源储备分析 人员招聘来源主要有内部和外部两类 人员选拔 人员选拔方式有选举制、委派制、考试制、推荐制等 选拔过程大致为：初审简历材料、面试、笔试、工作样本测试、核实资料、体检,Holland人格类型论,实际型,研究型,传统型,艺术型,企业型,社会型,员工培训根据培训目的与对象不同，可分为岗前培训、在职培训和管理人员的开发 绩效考评是指按员工所从事的职务要求，据以鉴定其成绩和资格的过程。 常见的考评方法有：书面评语、关键事件法、图尺度法、等级评分法、排序法、目标管理法 反馈与面谈是向下属反馈其绩效评估结果的过程 组织产生新职位、职位空缺可采用调职、晋升或降职的人员补充方法 报酬制度的设置，涉及工资水平、工资结构和个人工资的决策,
