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1、海尔业务流程重组,业务流程重组概念的提出美国麻省理工学院迈克尔哈默博士于1990年在哈佛商业评论上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering) （简称BPR）的概念。业务流程再造理论是1993年美国迈克尔哈默博士和管理咨询专家杰姆斯钱皮先生在再造工程工业管理革命宣言中共同提出的。他们将业务流程再造定义为：为了在衡量极小的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量，顾客满意度，成本、员工绩效等。,业务流程再造的基本思路,一、改变原业务流程中业务活动中的工序的先后顺序，然后按市场需求和企业资源情
2、况重新组合配置，形成一个高效运作的新流程二、 改变原业务活动和工序间的逻辑关系，一般是将原先业务活动和工序间的“串联式”改为“并联式”，并运用“并行工程”提高流程业务的运作效率,海尔从1999年推出以市场链为纽带的业务流程再造模式。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，实施“内部市场化”：在海尔的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政关系变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变为一系列的内部市场定单，形成以“定单”为统帅，上下工序和岗位之间相互咬合衔接，自行调节运行的业务链，并且通过市场链同步流程的速
3、度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。这就是海尔所指的把市场机制引入企业内部的市场链,为什么进行业务重组？海尔组织结构调整之前，是典型的事业部制结构。其主要特点是人财物归属各个事业本部，事业本部根据具体产品的不同又把人财物权分别下划到各个职能科室。大体分设资材、规划、财务、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团又下设财务、人力、营销、法律、技术、规划、文化、保卫八大职能中心，它们与事业部下属的职能处室是传统的隶属关系；产品本部和事业部也是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是
4、投资决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化结构，虽然在初期容易控制整个集团的商务运作，解决决策混乱的局面，但随着集团规模的扩大，其机构重复设置造成的信息沟通速度慢、商务运作成本高、系统反应迟缓的问题就暴露出来了,组织结构的重组再造海尔集团将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务分离开来，构成集团直属的有独立核算权的商流、物流、资金流推进本部；又把人力资源、技术质量、信息设备、法律、保卫等部分分离出来，组建独立 经营的服务公司。以上述两项工作为基础，把这些专业化的流程体系通过市场链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准(索酬：就是通过建立市场链
5、为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来) 。重组后，集团按照规模经济及专业化分工原则，将各个产品事业部的采购职能，仓储职能，运输职能整合为一个部门物流，由物流统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品的国内营销功能整合为一个部门商流；国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。于是。原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不在具有其他的功能。,上述几大部门在集团组织结构中的地
6、位是平级的，整合后集团成直接面对市场的、完整的物流、商流体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构变成流程型网络结构，垂直业务结构转变为水平业务结构，形成横向网络化的新业务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，是企业形成一个开放的而不是封闭的系统，这个开放的系统通过整合个方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离,重组后取得的效果业务流程后的效率分析物流部门在业务流程重组后的效率明显提高了，由于各产品事业部零件的共用性以及采购的规模经济性，使得采购成本大幅度降低；同时，对各事业部的仓库以及运输进行统一规划，使得仓储费用和运输费用也有了一定的降低，并且运输的及时性较以前也有了较大程度的改善。业务重组后资金流本部通过财务和采购的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。资金流在成本管理、费用控制等方面对各事业部起了应有的闸口作用，从而改变了在业务重组前，因财务部门隶属于各产品事业部而使得工作不好开展的局面，效率得到了极大的提高,谢谢,
