罗宾斯教材第8讲

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1、组织结构与设计,第8讲,82,案例导入：中国商用飞机公司的组织结构,公司简介中国商用飞机有限责任公司（简称中国商飞公司）是经国务院批准成立，由国务院国有资产监督管理委员会、上海国盛（集团）有限公司、中国航空工业集团公司、中国铝业公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司共同出资组建，由国家控股的有限责任公司。 公司主要从事民用飞机及相关产品的设计、研制、生产、改装、试飞、销售、维修、服务、技术开发和技术咨询业务；与民用飞机生产、销售相关的租赁和金融服务业务；经营本公司或代理所属单位进出口业务；承接飞机零部件的加工生产业务；从事业务范围内的投融资、外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外技术、劳

2、务合作等业务。,83,四大基地建设 陆家嘴总部基地 闵行紫竹园研发基地 临港新城制造基地 江川路客户服务基地,84,运行模式设计：“主制造商供应商”模式 该模式以中国商飞为主制造商，大力发展与零部件生产商的交易协作关系。基本实现生产职能的外移，而自身聚焦于模块集成、研发设计、客户服务等少数核心业务上。 针对这一模式，在上海市政府的支持下，在临港新城规划建设飞机零部件制造基地。,85,公司组织结构,86,组织结构的定义,组织结构 组织内部对工作的正式安排 组织设计 是一个涉及六方面关键要素的过程： 工作专业化 部门化 指挥链 控制跨度 集权与分权 正规化,87,图表 81 组织工作的主要目的,将

3、任务划分为可有各个职位和部门完成的工作 将工作职责分配给各个职位 协调组织的多项任务 将若干职位组合为部门 设定个人、群体及部门之间的关系 建立起正式的职权线 分配及调度组织的资源,88,组织结构,工作专业化 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每个步骤由不同的人来完成 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点,89,部门化方式,职能部门化 基于工作职能组合工作 产品部门化 基于产品线组合工作 地区部门化 基于地区或地理组合工作,过程部门化 基于产品或客户工作流程组合工作 顾客部门化 依据共同的顾客组合工作,810,图表 82 职能部门化,优

4、势 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率 职能领域内部的协调 深度的专门化 劣势 职能部门之间的沟通不良 缺乏对组织整体目标的认识,811,图表 82 (续) 地区部门化,优势 更有效地处理特定区域所产生的问题 更好地满足区域市场的独特需求 劣势 职能的重复配置 可能感觉到与组织其它领域的隔离,812,图表 82 (续) 产品部门化,+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识,813,图表 82 (续) 过程部门化,+ 工作活动的更有效流动 只适用于某些类别产品的生产,814,图表 82

5、(续) 顾客部门化,+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识,815,组织结构 (续),指挥链 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作,816,组织结构 (续),职权 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利 职责 对完成任务的期待或义务 统一指挥 指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作,817,组织结构 (续),管理跨度 管理者能够有效率又有效果管理下属的数量 影响管理跨度的因素： 管理者的能力和技能 雇员特点 完成工作的特点 任务的相似性 任务的复杂行 下属工作地点的相近性 任务标准化的程度,

6、818,图表 83 管理跨度对比,819,组织结构 (续),集权化 组织高层进行决策制定的集中程度 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命令 分权化 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层 员工授权 给雇员更多的制定决策权,820,图表 84 影响集权与分权的因素,更集权化 环境稳定 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 底层管理者不愿介入决策 决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权,821,图表 84 （续） 影响集权与分权的因素,更分权化 环境复杂且不确定 底层管理者拥有作出决策的

7、能力和经验 底层管理者乐于参加决策 决策的影响大 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性,822,组织结构 (续),正规化 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权,823,组织设计决策,机械式组织 僵硬和严格控制的结构 高度专业化 僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化,有机式组织 高度灵活和适应性强的结构 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低

8、度正规化,824,图表 85 机械式与有机式组织,高度专业化 僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化,跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化,825,权变因素,结构决定受以下因素影响 : 组织宏观战略 组织结构运用的策略 组织规模 伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变 组织技术 组织采取的，将投入转换为产出的技术 环境不确定性程度 动态环境需要有机式组织 机械式组织需要稳定的环境,826,权变因素（续）,战略分析框架： 创新 反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求 成本最低 反应组织对严格控制成本的追求 模仿 反应组织通过效仿市场

9、上的领先者，力求使风险最小而盈利机会最大,827,权变因素（续）,战略与结构 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革 规模与结构 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例也更多,828,权变因素（续）,技术与结构 组织依据技术调整其结构 伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类： 单件生产： 单件或小批量生产 批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续 常规技术 = 机械式组织 非常规技术 = 有机式组织,829,图表 86 伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现,830,权变因素（续

10、）,环境的不确定性与结构 机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效 灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境,831,课堂讨论,中国有两句俗话 “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？,832,常见的组织设计,传统的组织设计 直线型结构 低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低 职能型结构 依职能划分部门 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发 直线-职能型结构 直线型与职能型的结合 事业部型结构 由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构公司总部协调控制各事业部。,833,图表 87 常见的几种传统

11、组织设计优缺点,834,直线制,含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点 对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 适用 适用于小型组织。,直线制组织结构形式,835,职能制,含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点 有利专业管理职能的充分发挥。 缺点 破坏统一指挥原则。 适用 现代企业一般都不采用职能制。,836,职能科室,厂 长,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,职能制组织结构

12、形式,837,直线职能制,含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 缺点 不利于组织放权，横向协调差，缺乏创新。 适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,838,直线职能制组织结构形式,839,事业部制,事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志 主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点 有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题

13、；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。 缺点 存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。 适用 面对多个不同市场的大规模组织。,840,事业部制组织结构形式,841,案例1：巴恩斯医院,事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，

14、都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。,842,巴恩斯医院（续）,昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。 我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。

15、医院只能这样运作吗？”,843,案例思考题,这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？ 如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢? 戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢?,844,案例2：CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要

16、在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。,845,CMP出版公司组织结构的演变 （续）,认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 思考：这一案例说明什么问题？,846,图表 88 现代的组织设计,847,图表 88 （续） 现代的组织设计,