《冲突管理80ppt（7小时）ppt培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《冲突管理80ppt（7小时）ppt培训课件（83页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、冲突管理,冲突的概念,抵触、不满、分歧 冲突即是工作中产生的矛盾,冲突管理中的正确思维,解决冲突手段是什么 设置最低和最高目标 找出共同敌人 组织重构 求助外力,激发冲突手段是什么 委任开明的管理者 重新编组 鼓励竞争 提出惊人消息,一、冲突的相关概念,冲突的定义冲突观念的演进冲突产生的原因冲突的类型,1、冲突的定义,冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态 冲突的实质是观点差异 冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致,2 、冲突观念的演进,传统观点: 有害且必须避免的 人群关系的观点：自然发生且不可避免
2、的 互动观点：提升绩效不可或缺的,3、传统的冲突观,群体冲突是可以避免的 群体冲突是导因于管理层的无能 群体冲突足以妨碍组织之正常运作，致使团队最佳绩效无从获致 团队最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件 管理层的任务之一，即是在于消除群体冲突,4、现代管理中的冲突观,在任何组织形态下，群体冲突是无法避免 尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因 群体冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升 团队最佳绩效之获致，有赖于成员适度冲突之存在 管理层的任务之一，即是将冲突维持在适当水准,5、冲突的益处,减少工作的枯燥感 增进团队和员工自我了解 为了回避冲突，可激发理管
3、理者做妥工作 冲突之化解可增进团队归属感和团队主管个人声望与地位 可以及时凸显问题所在 促使决策者对问题做深入的思考 可导致组织创新或变革 有利于培训跨部门工作能力,6、 冲突产生的原因,个性差异引发冲突 信息沟通不畅引起冲突 个人与组织文化不一致引发冲突 利益冲突 管理者的权术思想引发冲突 ,7、冲突的具体原因,关于报酬、待遇、权力、地位和作用等问题的认识 对政策、交流、职责、职务和人员关系程度的误解 个性因素：人们有表现自己，实现自己价值的愿望，总希望发表意见展示自己才能，并希望这些意见为别人所接受 情绪的影响也会引发冲突，情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活起不小的波澜 组织内权
4、力地位的争斗 职责范围不明，责任归属不清,员工的工作模糊不清或是职责范围重迭，人们之间就很容易引发冲突 工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突 人们对问题看法上的分岐，态度上的迥然会引发冲突,8、 冲突的类型,个体冲突、团体冲突、跨团体冲突 人际冲突 组织冲突 建设性（功能性）冲突 破坏性（失能性）冲突 过程冲突：工作如何完成过程中的冲突 任务冲突：与工作内容和工作目标有关的冲突,9、冲突的行为,轻度的意见分歧或误解 公开的质问或怀疑 武断的言语攻击 威胁和最后通牒 挑衅性的身体攻击 公开有损对方,10、冲突的诊断,二. 冲突的作用和管理,冲突的建设性作用 冲突的破坏性作用 冲突与绩效 冲突
5、处理策略及其适用情境 解决冲突的传统方法 如何对待两种冲突 冲突管理应避免的,1 、冲突的建设性作用,鼓励进行建设性冲突 鼓励对立 分别向冲突双方提供必要的信息 适当拖延解决冲突的时间 让冲突更加明朗化,2 、冲突的破坏性作用,缓和破坏性冲突 正视冲突解决冲突 帮助双方转化使用权威回避,3、冲突与绩效,4、冲突处理策略及其适用情境,5、解决冲突的传统方法,妥协、第三者裁判 拖延、不予理睬 引入空降经理人 强制、转移目标 教育培训、合作 换角色 重组群体和团队、人事调整,6 、冲突管理中应避免,过度理性，对于负面情绪视而不见 认为处理冲突是对人不对事 认为处理冲突是自己一人的责任 认为只有对方需
6、要改变 认为对方不愿意面对冲突 等对方先行动以表示自己的善意,三、组织冲突和处理方式,由于职能的内在矛盾，权力和利益的争夺，价值观的异同等等因素，组织内部会产生不断的冲突 组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态度和策略的直接影响 正确的策略，可以化害为利 错误的引导，将使冲突进一步激化 专家估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上 大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术,1、冲突的原由之一：个体差异,由于个人的家庭背景、民族文化、教育程度、和职业经历等等不同，个体的价值取向和需求也不尽相同 他们对于公司事物的理解，和公司人际关系的期望可能差异极大 同是半杯水，究竟是只有半杯，
7、还是仍有半杯，反映出观察者的不同心态，甚至于观察者的不同需求 由于不同的价值取向和个人需求而产生的人际冲突通常最难以解决,2、冲突的原由之二：信息缺失,错误的信息，不完整的信息或者对信息的错误解析 冲突也可能由组织信息系统问题所致 重要信息未曾收到，主管的指示被曲解 不同部门的不对称基础数据甚至可能导致完全相反的动议,3、冲突的原由之三：职责不同,组织机构的复杂本质造成典型的内在矛盾有：上级与下级，管理层和一线员工，生产系统和销售系统，市场部门和财务部门、销售部门和研发部门 每一个部门在组织中具有不同的职能和责任，因而每一个部门在组织目标上均会有不同的优先侧重，如客户满意度、产品质量、生产效率
8、、资金安全等等。甚至于在系统内部还会有不同产品线拼抢生产资源的情形 职责不同引发的内部冲突还包括角色混淆：如自我定位错误，在其位不谋其政，或不在其位却谋其政,4、冲突的原由之四：资源紧缺,广义上的资源包括资金、人力、设备，甚至话语权 欲望无止境，资源与人类的欲望相比，紧缺永远存在 由于争取资源而产生的冲突，始终无法消除 常见的各部门在预算分配问题上的你争我抢,5、冲突的原由之五：环境压力,因个人因素或职责差别而造成的冲突常常由于环境压力或环境的不确定性而激发或强化。 经营不善，总公司施压，各部门便可能相互指责，互相推诿，各自为政，不相配合,6、冲突处理方式之一：强制方式,强制方式(武断、不合作
9、)不顾及他人、仅仅满足已方的需求 手段包括行使法定权力、武力威胁、以及机敏的操纵 经常采用此种管理方式来解决冲突是一种自身能力不足、不得不靠职位压人的表现 被压迫方只能是被迫接受要求，但埋下了不和的种子，有机会便暗中作梗，发泄不满，未来可能造成更大的冲突,强制方式（赢-输）,目标：按我的方式 心态：我知道什么是对的，不要质疑我的判断。 我不在乎你 依据：解决问题比维护关系重要 结果：自己感觉正当，但对方感觉挫败，甚至被羞辱 适用情形：须采取迅速果断行动时；关乎整体利益，必须强制局部服从；约束不当行为。 注意事项：久之伤人，造成表面上的服从，内心深处的怨恨,7、冲突处理方式之二：迁就方式,迁就方
10、式(合作、非武断) 委屈求全，放弃自已的意愿而满足于对方 即使有理，也还是退让 可一时有效缓解冲突，但长远来看，因问题未曾有效解决，仍可能导致双输的最终局面。 其最大的问题在于过于关注与对方之间的关系，而忽略自身的利益，导致具体问题本身并未根本解决,迁就方式（输-赢）,目标：别让对方不高兴 心态：只要你高兴，我可以放弃自身利益 依据：维持双方的关系长远的打算更重要 结果：牺牲自我成就别人 适用情形：议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人 给与对方情面，为往后争议预留谈判空间时。和谐及稳定格外重要时。允许属下从错误中学习，自我发展 注意事项：对方可能会不断利用你的这一心态。注意脾气是惯出来
11、的,8、冲突处理方式之三：回避方式,回避方式(不合作、不武断)釆取鸵鸟政策 回避问题，任由问题的存在，直到冲突激化，再次暴发，最终影响双方的利益 经理长期采用此法处理部门内部事务，会造成部门权利真空，各方利益者必趋之，造成管理混乱。 时间有时是解决问题的最佳方法，所谓船到桥头自来直,回避方式（输-输）,目标：对问题听之任之 心态：我对这事无所谓 依据：不值得争论，时间会解决一切 结果：长期得不到解决而导致组织矛盾 适用情形：冲突的内容微不足道； 冲突尚未严重损害组织效能； 毫无胜算机会时；对方不可理遇，暂时避之 注意事项：问题没有解决；恶人可能先告状,9、冲突处理方式之四：妥协方式,妥协方式指
12、冲突双方互相做一定的让步、达成各自有失有得的局部满足 是一种折衷的协议方式，也是经理们视作最为实用、有效的方法 使用妥协方式时，管理者没有触及到问题的真正核心，只是就事论事的加以谈判，各让五十步，因此缺乏对冲突原因的真正了解，更谈不上解决 长期使用，会产生副作用，滋生讨价还价的内部文化：属下凡事谈判，并放大要求,妥协方式（各自有失有赢）,目标：快速达成协议，抑制事态发展 心态：让我们各让一步解决争执 依据：冲突拖延影响双方工作，产生消极情感 结果：久而久之双方将更关注于快速找到双方可接受的方案，而忽略问题的根本解决 适用情形： 暂时化解冲突，防止问题复杂化； 情况不可拖延时的权宜之计； 复杂议
13、题简单解决的权宜之计。 注意事项：长期使用，助长讨价还价的办公室文化；问题长期得不到解决,10、冲突处理方式之五：合作方式,合作方式(决断且合作)充分重视双方之间的关系和双方各自的利益，注重营造双赢结果。 冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利方案 如说妥协是分蛋糕，则合作是做大蛋糕再分 这一冲突处理方式使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种对双方均有利的解决途径,合作方式（双赢）,目标：共同解决问题；看蛋糕能否做大 心态：我决心解决这个问题，你的看法是 依据：双方的立场都受到重视，并专注于平等的决策过程，和达成最佳结果 结果：对冲突不压
14、制或不逃避，消除持续发展根源 适用情形：冲突双方的利益皆十分重要且无法妥协时。双方存在共识，合作则有利，硬拼则两败俱伤；均能理智行事 注意事项：难度最大，对双方的理智，成熟度均有要求，双方均须有诚意。任何一方一意孤行，均不可能解决问题,11、五种冲突处理方式的比较,强制和迁就造成一赢一输，以牺牲一方的利益来暂时，并快速的中止争议，但更大的冲突可能由此而来孕育； 回避造成双输，它避免了矛盾的激化，然而矛盾依然存在，问题依然存在； 妥协介于有得有失，是一种双方还可以接受的权宜之策，但是当一方或者双方想进一步获取对更大利益时，协议便是一纸空文，冲突将再次发生。 相比之下，合作可以满足双方的共同利益，
15、是一种双赢，但却是最为难以实行的冲突管理方式 综合各项因素，从是否快捷、简单、有效和执行难度来选择，每种方法均有其存在的价值,四、项目的冲突管理,与职能经理相比，项目经理必须面对不断的环境变更，项目经理必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性 冲突的主要解决模式： 撤出、缓和、妥协、强制、面对,1、项目冲突积极性与消极性,冲突即矛盾,处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新 处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突,2、冲突产生的大环境,价值观念的不一致,冲突,事实的不一致,3、项目冲突的原因,项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突
16、的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大,4、项目冲突源,人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突,5、项目进程中平均冲突强度,项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突,6、项目团队冲突的三大类型,关系型冲突 由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感 任务型或称认知型冲突 各方对团队任务认知差异而造成的冲突。 流程型冲突 包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧,7、项目冲突管理方法,项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。一般包括诊断、处理和结果三个阶段 回避或撤退：回避或撤退是使项目组织卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端 逼迫或强制：逼迫或强制是采用非输即赢的方法来解决冲突。用这种方法处理冲突，一般会导致成员的心里产生怨恨，使工作气氛更加紧张,
