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1、现代管理学学位考复习课,管理学整体框架,课程设计按照“管理空间”、“管理要素”、“管理表现”形式构成。,计划,激励,组织,一、管理空间管理的本质,管理中的人性假设： 经济人 受雇人 社会人 管理人 P31,管理中的资源：人力、物质、金融 资源的特点： 稀缺性 机会成本 P37,管理中的活动：管理活动和业务活动 管理活动定义，分类 P26 业务活动定义，分类 P23,管理需要什么、资源是什么、管理活动内容,一、管理空间组织,组织的形成： 吸引机制 追随机制 约束机制,组织的功能和目标： 功能：对环境的影响 目标的特点： 多元性和层次性 P 71,组织的结构： 包括基本结构和运行机制： 组织结构的
2、定义：P 73 管理跨度定义： 各种组织结构形式的定义和优缺点：,形成、功能、结构,一、管理空间管理核心决策,决策过程： 八步 P 102-109,决策类型： P109-115 决策者在企业中所处的管理层次：分为日常、战术、战略决策 决策者决策中拥有的信息状况：确定型、风险型、不确定型 决策理论对决策过程研究，分为：理性决策、有限理性决策和非理性决策,决策的方法： KT分析法：问题诊断三步：确认、界定、分析原因 P125-127 原因分析鱼刺图 风险条件决策决策树 不确定型决策好中求好（P131）、坏中求好(P132)、最小最大后悔法（P133） 竞争型决策博弈法,过程、类型、方法,二、管理要
3、素知识和信息,什么是知识：P150 知识的分类：P151 事实知识： 原理知识： 技能知识： 人力知识：,知识和信息的联系和区别：P154 知识和信息的基本特征：P155 非排他性 非竞争性 P156 可传播性 外部性 传播的特征： 不可逆性 渠道依赖性,知识的表现形式： 经验、科学、技术、信息 P158-159 知识的积累： 隐性知识显性化的必要性 P162 隐性知识显性化的合理性 P163,定义、特点、表现形式,二、管理要素决策方式,决策类型： 决策者在决策过程中所运用的资源：知识和信息 弗鲁姆的决策方式： 权力主义（A1、A2） 协商方式（C1、C2） 团体决策（G）,决策责任人：P 1
4、79 程序化和非程序化决策：P180-181 决策方式体系： 发现和界定问题：P184制度化和人的主观能动性 制订决策的方式：制度化和非制度化的方式 对决策者个人能力和作风的要求： P186 倒数第二段最后三行,组织文化对决策方式的影响：P191-192 决策方式在组织发展过程中的演变： P193P194,类型、主体、其它影响因素,二、管理要素判断准则,判断中的事实因素和价值因素 据此而来的事实判断和价值判断 外部性： P205 决策对外部的影响，从而形成外部性,个人价值观：一个人对客观事务价值大小的看法。 价值观系统和价值观的惯性：P213,组织价值观：体现在组织规定的各项条例中。,判断因素
5、、个人价值观、组织价值观,二、管理要素命令与执行,命令的概念：P225 性质： P226 是决策的结果也是另一决策的开始。,命令的有效性：P232 内容 执行者特点 组织文化 命令的级层,保证命令执行的措施：P239 分工明确 适当的参与； 建立恰当的组织文化； 建立反馈控制机制； 准确而及时下达,概念、如何有效,三、管理的表现形式计划,什么是计划：P248 计划的内容：P250 计划的功能：P251 计划的性质：P252 计划工作的类型：,计划工作的影响因素： 计划的编制过程 计划工作的分析方法：PEST方法；德尔菲法,滚动计划法 网络计划法,计划定义、编制过程、方法,三、管理的表现形式领导
6、,领导的定义：P280 领导的三要素 领导现象和领导行为的定义、区别：P283 领导现象的含义 领导行为的含义、领导现象和行为的关系 领导和管理的关系,权力的来源和类型 影响力来源，职权和影响力的关系 P291,管理方格图 管理作风研究 P297 领导连续统,领导定义、权力、领导风格,三、管理的表现形式激励,激励的基本问题： 参与约束和激励相容 激励的核心问题在于调动人的“积极性” 激励需综合考虑的因素： 组织的激励系统设计 激励的心理基础 激励效果的多面性,激励的心理基础：人类共同的行为特征 激励的任务：研究对象需要、设置适当诱因、充分把握员工的心理状态,激励理论：需要层次理论双因素理论期望
7、理论公平理论 组织激励系统的内容：,激励因素、心理基础、激励理论,三、管理的表现形式控制,基本概念 控制的概念：P335 控制的性质：P336 控制对象：P338,控制类型： 反馈控制 P339 同步控制 P340 前馈控制 P341,控制过程,概念、类型、过程,转案例分析,组织的层次(纵向)和管理跨度,管理跨度是指一个管理者能有效管理下属的人数； 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次； 管理跨度窄小，管理层次就多；管理跨度宽大，管理层次就少,管理跨度,高层 假定跨度为：1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 6 1024 7 4096 409
8、6,管理跨度： 作业人员4096 4096管理人员1365 585,管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理也会变得更有效率。 管理跨度越大则人际关系越复杂 计算公式： n 表示直接管辖的人数 N为人员之间的结构关系数,管理跨度,组织结构的基本形式,简单结构； 直线制组织结构； 职能制组织结构； 直线职能制组织结构； 事业部制组织结构； 矩阵制组织结构； 网络结构,部门,直线制组织结构,直线制组织结构,特点：组织中各级职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构； 优点：结构简单、权
9、责分明、信息沟通便捷，便于统一指挥、集中管理； 缺点：缺少横向的协调关系，没有职能机构作为领导的助手，容易产生忙乱的现象,返回 例题2,职能制组织结构,优点,职能部门任务专业化，可以避免人力和物资的重复配置； 便于发挥职能专长，对职能人员有激发力； 由于各项职能的规模经济性，可以降低管理费用,缺点,狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要； 一部门难以理解另一部门的目标和要求； 职能部门之间的协调性差； 不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己,直线职能制组织结构,优点,既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高
10、了管理工作的效率,缺点,权利集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权； 各职能部门之间的横向联系交差，容易产生脱节与矛盾； 各参谋部门与指挥部们之间的目标不统一，容易产生矛盾； 信息传递线路较长，反馈较慢，难以适应环境变化,事业部制组织结构,优点,提高管理的灵活性和适应性； 有利于最高管理层摆脱日常行政事务； 集中精力做好有关企业大政方针的决策； 便于组织专业化生产,缺点,增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加； 各事业部独立经营，相互支援较差； 各事业部经常从本部门出发，容易滋生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向,矩阵制组织结构,优点,将组织的纵向联系和横向联系有机地结合起
11、来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通，解决问题； 机动性较强，能根据特定需要和环境变化，保持高度的适应性； 结合了不同部门、不同专长的人员，有利于互相启发，集思广益,缺点,在资源管理方面具有复杂性； 稳定性差； 权责不清,网络型结构,经理小组,广告代理,独立的 研发小组,制造企业,销售代理,网络结构的优点：具有相当大的灵活性，适合于玩具和服装制造企业需要对时尚变化作出迅速反应的企业。网络组织同样适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。 网络结构的缺点：缺乏紧密控制，容易泄密。,返回 组织,管理核心决策,返回 决策,原因分析鱼刺图,某零件加工为何超差,设备,工艺方法,操作者,材料,
12、环境,返回 决策,利用期望值决策,目标为收益最大化，故以中批生产方案为最优,210.30120.5090.2014.10 170.30150.50110.2014.80 40.3030.5020.203.10,决策树法,21,12,9,畅销0.3,中等0.5,滞销0.2,14.1,17,15,11,畅销0.3,中等0.5,滞销0.2,14.8,4,3,2,畅销0.3,中等0.5,滞销0.2,3.1,大批生产,中批生产,小批生产,14.8,返回 决策,最大最小收益值法（小中取大）,悲观主义准则、保守主义准则,在最小收益值中选最大的（为11），因此中批生产为最优方案,最大最小值,返回 决策,最大最
13、大值法（大中取大）,乐观主义准则,最大最大值,返回 决策,最小最大后悔值准则,最大的最小后悔值为3，故最优方案为大批生产,最小最大后悔值,0,4,17,0,3,12,0,2,9,3,4,17,返回 决策,博弈论例子（1）囚徒困境,囚徒困境：两个嫌疑犯A、B，被抓住后分开审讯，警察告诉他们，如何两个人都坦白，各判8年；如果都抵赖，各判1年；如果一个坦白，一个抵赖，那么坦白的释放，抵赖的判10年。,博弈论例子（2）智猪博弈,智猪博弈：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈一头有一个食槽，另一头有一个按钮，控制食物的供应。按一下就有8个单位的食物进槽。但按的那头猪要晚开始吃，所以会少吃。所以如果大
14、猪先开始吃，可以吃9个单位，如果同时开始吃，大猪可以吃7个单位，如果小猪先吃，大猪可以吃4个单位。小猪的策略是什么？,返回 决策,领导决策连续统一体理论,返回 决策方式,决策的事实因素,在决策过程中，人们所考虑的备择方案，实际上是对未来的一种预测，即，如果采用某一种方案，可能会带来什么样的客观后果？这种预测，是用一种对可能事实进行描述的方法来进行的，这样的描述过程，就反映了决策的事实因素。,决定是否带雨伞,带雨伞,不带雨伞,不下雨,下雨,麻烦,麻烦 不淋雨,不麻烦 不淋雨,不麻烦 淋雨,决策的价值因素,在“麻烦”和“淋雨”之间权衡（偏好）； 选择的结果完全依赖于个人的喜好。,返回 判断准则,决策的事实因素和价值因素,基于预测的事实因素和基于主观偏好的价值判断 作为决策前提的就是所依据的事实因素和价值因素； 事实因素决策的事实前提； 价值因素决策的价值前提 事实判断按事实前提做出判断； 价值判断按价值前提做出判断,返回 判断准则,市场经济中，命令要有具体行动,命令要有受令人具体指向要明确。不是用目光，而是用确定的名字表示责任人。 命令要有内容时间、地点、人员、对象、事件。 完成的标准常规标准（有先例的工作标准，在工作中需要不断将常见问题制定标准）特定标准（没有先例，需要具体指明）,
