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1、现代管理学学位考复习课,管理学整体框架,课程设计按照“管理空间”、“管理要素”、“管理表现”形式构成。,计划,激励,组织,一、管理空间管理的本质,管理中的人性假设: 经济人 受雇人 社会人 管理人 P31,管理中的资源:人力、物质、金融 资源的特点: 稀缺性 机会成本 P37,管理中的活动:管理活动和业务活动 管理活动定义,分类 P26 业务活动定义,分类 P23,管理需要什么、资源是什么、管理活动内容,一、管理空间组织,组织的形成: 吸引机制 追随机制 约束机制,组织的功能和目标: 功能:对环境的影响 目标的特点: 多元性和层次性 P 71,组织的结构: 包括基本结构和运行机制: 组织结构的
2、定义:P 73 管理跨度定义: 各种组织结构形式的定义和优缺点:,形成、功能、结构,一、管理空间管理核心决策,决策过程: 八步 P 102-109,决策类型: P109-115 决策者在企业中所处的管理层次:分为日常、战术、战略决策 决策者决策中拥有的信息状况:确定型、风险型、不确定型 决策理论对决策过程研究,分为:理性决策、有限理性决策和非理性决策,决策的方法: KT分析法:问题诊断三步:确认、界定、分析原因 P125-127 原因分析鱼刺图 风险条件决策决策树 不确定型决策好中求好(P131)、坏中求好(P132)、最小最大后悔法(P133) 竞争型决策博弈法,过程、类型、方法,二、管理要
3、素知识和信息,什么是知识:P150 知识的分类:P151 事实知识: 原理知识: 技能知识: 人力知识:,知识和信息的联系和区别:P154 知识和信息的基本特征:P155 非排他性 非竞争性 P156 可传播性 外部性 传播的特征: 不可逆性 渠道依赖性,知识的表现形式: 经验、科学、技术、信息 P158-159 知识的积累: 隐性知识显性化的必要性 P162 隐性知识显性化的合理性 P163,定义、特点、表现形式,二、管理要素决策方式,决策类型: 决策者在决策过程中所运用的资源:知识和信息 弗鲁姆的决策方式: 权力主义(A1、A2) 协商方式(C1、C2) 团体决策(G),决策责任人:P 1
4、79 程序化和非程序化决策:P180-181 决策方式体系: 发现和界定问题:P184制度化和人的主观能动性 制订决策的方式:制度化和非制度化的方式 对决策者个人能力和作风的要求: P186 倒数第二段最后三行,组织文化对决策方式的影响:P191-192 决策方式在组织发展过程中的演变: P193P194,类型、主体、其它影响因素,二、管理要素判断准则,判断中的事实因素和价值因素 据此而来的事实判断和价值判断 外部性: P205 决策对外部的影响,从而形成外部性,个人价值观:一个人对客观事务价值大小的看法。 价值观系统和价值观的惯性:P213,组织价值观:体现在组织规定的各项条例中。,判断因素
5、、个人价值观、组织价值观,二、管理要素命令与执行,命令的概念:P225 性质: P226 是决策的结果也是另一决策的开始。,命令的有效性:P232 内容 执行者特点 组织文化 命令的级层,保证命令执行的措施:P239 分工明确 适当的参与; 建立恰当的组织文化; 建立反馈控制机制; 准确而及时下达,概念、如何有效,三、管理的表现形式计划,什么是计划:P248 计划的内容:P250 计划的功能:P251 计划的性质:P252 计划工作的类型:,计划工作的影响因素: 计划的编制过程 计划工作的分析方法:PEST方法;德尔菲法,滚动计划法 网络计划法,计划定义、编制过程、方法,三、管理的表现形式领导
6、,领导的定义:P280 领导的三要素 领导现象和领导行为的定义、区别:P283 领导现象的含义 领导行为的含义、领导现象和行为的关系 领导和管理的关系,权力的来源和类型 影响力来源,职权和影响力的关系 P291,管理方格图 管理作风研究 P297 领导连续统,领导定义、权力、领导风格,三、管理的表现形式激励,激励的基本问题: 参与约束和激励相容 激励的核心问题在于调动人的“积极性” 激励需综合考虑的因素: 组织的激励系统设计 激励的心理基础 激励效果的多面性,激励的心理基础:人类共同的行为特征 激励的任务:研究对象需要、设置适当诱因、充分把握员工的心理状态,激励理论:需要层次理论双因素理论期望
7、理论公平理论 组织激励系统的内容:,激励因素、心理基础、激励理论,三、管理的表现形式控制,基本概念 控制的概念:P335 控制的性质:P336 控制对象:P338,控制类型: 反馈控制 P339 同步控制 P340 前馈控制 P341,控制过程,概念、类型、过程,转案例分析,组织的层次(纵向)和管理跨度,管理跨度是指一个管理者能有效管理下属的人数; 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次; 管理跨度窄小,管理层次就多;管理跨度宽大,管理层次就少,管理跨度,高层 假定跨度为:1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 6 1024 7 4096 409
8、6,管理跨度: 作业人员4096 4096管理人员1365 585,管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理也会变得更有效率。 管理跨度越大则人际关系越复杂 计算公式: n 表示直接管辖的人数 N为人员之间的结构关系数,管理跨度,组织结构的基本形式,简单结构; 直线制组织结构; 职能制组织结构; 直线职能制组织结构; 事业部制组织结构; 矩阵制组织结构; 网络结构,部门,直线制组织结构,直线制组织结构,特点:组织中各级职位是按垂直系统直线排列的,各级行政领导人执行统一指挥和管理职能,不设专门的职能机构; 优点:结构简单、权
9、责分明、信息沟通便捷,便于统一指挥、集中管理; 缺点:缺少横向的协调关系,没有职能机构作为领导的助手,容易产生忙乱的现象,返回 例题2,职能制组织结构,优点,职能部门任务专业化,可以避免人力和物资的重复配置; 便于发挥职能专长,对职能人员有激发力; 由于各项职能的规模经济性,可以降低管理费用,缺点,狭窄的职能眼光,不利于企业满足迅速变化的顾客需要; 一部门难以理解另一部门的目标和要求; 职能部门之间的协调性差; 不利于在管理队伍中培养全面的管理人才,因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己,直线职能制组织结构,优点,既保持了直线制的集中统一指挥的优点,又吸取了职能制发挥专业管理的长处,从而提高
10、了管理工作的效率,缺点,权利集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权; 各职能部门之间的横向联系交差,容易产生脱节与矛盾; 各参谋部门与指挥部们之间的目标不统一,容易产生矛盾; 信息传递线路较长,反馈较慢,难以适应环境变化,事业部制组织结构,优点,提高管理的灵活性和适应性; 有利于最高管理层摆脱日常行政事务; 集中精力做好有关企业大政方针的决策; 便于组织专业化生产,缺点,增加了管理层次,造成机构重叠,管理人员和管理费用增加; 各事业部独立经营,相互支援较差; 各事业部经常从本部门出发,容易滋生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向,矩阵制组织结构,优点,将组织的纵向联系和横向联系有机地结合起
11、来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通,解决问题; 机动性较强,能根据特定需要和环境变化,保持高度的适应性; 结合了不同部门、不同专长的人员,有利于互相启发,集思广益,缺点,在资源管理方面具有复杂性; 稳定性差; 权责不清,网络型结构,经理小组,广告代理,独立的 研发小组,制造企业,销售代理,网络结构的优点:具有相当大的灵活性,适合于玩具和服装制造企业需要对时尚变化作出迅速反应的企业。网络组织同样适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。 网络结构的缺点:缺乏紧密控制,容易泄密。,返回 组织,管理核心决策,返回 决策,原因分析鱼刺图,某零件加工为何超差,设备,工艺方法,操作者,材料,
12、环境,返回 决策,利用期望值决策,目标为收益最大化,故以中批生产方案为最优,210.30120.5090.2014.10 170.30150.50110.2014.80 40.3030.5020.203.10,决策树法,21,12,9,畅销0.3,中等0.5,滞销0.2,14.1,17,15,11,畅销0.3,中等0.5,滞销0.2,14.8,4,3,2,畅销0.3,中等0.5,滞销0.2,3.1,大批生产,中批生产,小批生产,14.8,返回 决策,最大最小收益值法(小中取大),悲观主义准则、保守主义准则,在最小收益值中选最大的(为11),因此中批生产为最优方案,最大最小值,返回 决策,最大最
13、大值法(大中取大),乐观主义准则,最大最大值,返回 决策,最小最大后悔值准则,最大的最小后悔值为3,故最优方案为大批生产,最小最大后悔值,0,4,17,0,3,12,0,2,9,3,4,17,返回 决策,博弈论例子(1)囚徒困境,囚徒困境:两个嫌疑犯A、B,被抓住后分开审讯,警察告诉他们,如何两个人都坦白,各判8年;如果都抵赖,各判1年;如果一个坦白,一个抵赖,那么坦白的释放,抵赖的判10年。,博弈论例子(2)智猪博弈,智猪博弈:猪圈里有两头猪,一头大猪,一头小猪。猪圈一头有一个食槽,另一头有一个按钮,控制食物的供应。按一下就有8个单位的食物进槽。但按的那头猪要晚开始吃,所以会少吃。所以如果大
14、猪先开始吃,可以吃9个单位,如果同时开始吃,大猪可以吃7个单位,如果小猪先吃,大猪可以吃4个单位。小猪的策略是什么?,返回 决策,领导决策连续统一体理论,返回 决策方式,决策的事实因素,在决策过程中,人们所考虑的备择方案,实际上是对未来的一种预测,即,如果采用某一种方案,可能会带来什么样的客观后果?这种预测,是用一种对可能事实进行描述的方法来进行的,这样的描述过程,就反映了决策的事实因素。,决定是否带雨伞,带雨伞,不带雨伞,不下雨,下雨,麻烦,麻烦 不淋雨,不麻烦 不淋雨,不麻烦 淋雨,决策的价值因素,在“麻烦”和“淋雨”之间权衡(偏好); 选择的结果完全依赖于个人的喜好。,返回 判断准则,决策的事实因素和价值因素,基于预测的事实因素和基于主观偏好的价值判断 作为决策前提的就是所依据的事实因素和价值因素; 事实因素决策的事实前提; 价值因素决策的价值前提 事实判断按事实前提做出判断; 价值判断按价值前提做出判断,返回 判断准则,市场经济中,命令要有具体行动,命令要有受令人具体指向要明确。不是用目光,而是用确定的名字表示责任人。 命令要有内容时间、地点、人员、对象、事件。 完成的标准常规标准(有先例的工作标准,在工作中需要不断将常见问题制定标准)特定标准(没有先例,需要具体指明),