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1、1,建立中国一流的 自动控制技术解决方案服务商,2000年12月 深圳,深圳KKK股份有限公司,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,2,引言,本项目建议书是第二版。 2000年11月，深圳KKK股份有限公司向远卓提供了管理顾问邀约书和附件；本项目建议书的第一版就是在这基础上撰写的；并依此在KKK开了第一次说明会。会后三天，KKK公司向远卓提出了第二轮招标的基本要求。为了对项目需求的了解更深入，远卓公司两位顾问师于12月15日对公司主要中高层经理进行了初步的访谈，并在12月16日与刘磅总经理进行了较深入的沟通。本项目建议书就是在此基础上对第一
2、版进行修改的。本项目建议书简述了远卓顾问对本项目的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤以及可能参与本项目的顾问师。为双方进一步明确项目合作关系而准备。,3,建议书结构,远卓管理顾问非常高兴向KKK作项目建议报告，我们将此报告分成5个部分。,远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 远卓的核心能力与经验 附录：方法论与最终成果实例,本章讲述远卓对本项目的咨询背景与要求是如何理解的,4,对项目需求的理解,深圳KKK在2000年9月完成股份制改制后谋求在即将设立的国内创业板发行上市。此次向咨询机构发出邀约应当理解为：在上市前进行战略规划及管理调整准备，以适应未来资本市场公开、
3、规范要求、高增长高回报社会心理预期；以及介入更为宽泛的市场领域将面临的竞争压力。,远卓基于对项目基本背景的理解，更愿意首先将邀约方的咨询需求置于发展层面予以认识,深圳KKK若成功上市后将面对净资产迅速扩张，现有业务范围所形成的回报能力将快速摊薄的压力，需要业务的快速成长予以支撑。作为工业自动化领域的解决方案提供商，谋求快速增长需要在不断提高服务附加值或不断扩大服务领域两种基本发展模式中进行选择或组合。,谋求快速增长的公司，不光需要拥有良好的现有核心业务；同时需要培育新兴业务；创造具有生命力的候选业务。只有形成良好的面对未来的业务发展结构和拓展模式，才能保证公司生命力的生生不息。,工业自动化属于
4、辅助性的边缘行业，行业应用面广，但具有较高的市场、技术不确定性，如何及时把握客户行业断层所带来的进入机会并评价这样的机会；如何提前储备应用技术产品及其解决方案，并以灵活的组织模式快速形成进入能力，这将成为该领域占据制高点的重要因素。,5,深圳KKK经过六年的创业发展，已经在工业自动化部分行业领域形成了较强的竞争力；具备了良好的近期成长性。已经具有较为成熟的经营观念，近年来已经进行了旨在拓展公司扩张能力的以推行事业部制为核心内容的内部改造，对部分认为与公司核心能力不符的产业进行了外部化处置。,对项目需求的理解,远卓愿意将邀约方的咨询需求在置于发展层面加以考察的同时置于企业历史演进和现实运作的层面
5、加以考察,创业板上市对于KKK发展历史将意味着一次重要的转折，特别是企业的发展动力将从内部驱动转换成外部驱动（著名的“红舞鞋效应”）。公司的反应系统中除行业市场、技术地位、部门协同、员工激励等原本必须考虑的参数外，须加入资本市场规则以及单个上市公司与股市关系等变量。这对于公司组织、人力资源、运营、领导风格等均提出更高的要求。例如：上市成功后KKK将面对资产规模快速扩张后的运作驾驭能力问题；在快速增长需求的推动下若公司员工规模不断扩大所带来的管理能力以及公司成本刚性化压力的问题；等,远卓相信，KKK在对战略进行审视作出选择后需要面对组织如何架构（外部化、内部化等）；部门是否重新定位（核心业务、新
6、兴业务、候选业务？内部服务关系等）；管理工具是否需要改进（预算、权限、经营预警、事务流程、制度等）；项目管理、知识管理是否需要加强；薪酬及激励是否需要调整等方面的选择。而这些领域的调整将是战略能否实现战略目标能否达成的关键。,6,远卓愿意按照以下模型作为项目任务界定的基本框架，并愿意在以下意义上使用基本术语,Style,Structure,Staff,Systems,员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共同价值观指企业作为一个整体及其中的每
7、一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心技能是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景 Vision,Skills,Shared Values,Strategy,项目任务的结构,7,项目任务展开(1),Strategy公司战略,Skills 核心技能,Shared Values 共同价值观,远景Vision,何为一流？ 标志、目标？ 行业环境政策环境如何？是否支持公司远景的实现？,自控技术
8、领先? 行业自控领域解决方案领先？ 产品领先？ 渠道领先？ 技术整合应用领先？,价值模式 增长模式 行业竞争模式 业务组合模式 渠道及其通路 市场形象 客户关系,公司基本价值取向 股东价值认知 社会及社区价值认知 客户价值认知 员工价值认知 团队价值认知,基于对项目需求的理解，远卓认为需要在本项目中对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务,8,Style 领导风格,Structure 组织结构,Staff 员工,Systems 运营系统,项目任务展开(2),基于对项目需求的理解，远卓认为需要在本项目中对以下问题作出回应，并将此界定为项目任务,治理结构及其制衡 与战略的配合程度 内部化与外部化
9、事业部门与职能部门 内部服务关系 授权及权限体系,员工结构 员工整体技能 绩效考评 薪酬、福利与激励 员工培训 员工职业生涯安排,关键业务流程 公司制度 管理工具 知识积累与管理 经营预警,领导层对效率、公平的评价 领导层对过程与结果的关注 领导层对做事风格的喜好 领导层身体力行,9,关键议题,通过关键议题展开的方式廓清项目涉及领域，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开方式,近期承担何种角色,在行业中承担何角色,发展战略及其发展模式为何,中长期承担何角色,业务组合如何定位：目标客户、产品服务特性、主要地理市场,对于不同业务哪些细分市场和区域市场最具吸引力？,不同业务如何在选定的细分市场和区
10、域市场成功？市场份额？,业务结构、产品地位、市场份额、渠道价值、区域结构、,近期行动方案,渐进时间表，里程碑,组织结构、人力资源、运营系统支持方案,公司使命远景目标,公司资源,公司战略核心技能,竞争优势,经营技能,增长技能,专有资产,公共关系,R&D、产品设计、低成本制造、IT管理等,资本管理、财务和风险管理、融资能力,分销网络、品牌、知识资产、客户信息、信誉、基础设施,供应商、客户、政府,10,关键议题重点展开,远卓的咨询将围绕“发展战略”部分展开,进否？,进入该市场所需的能力/资源,本公司可获得的能力/资源,该市场吸引力大小,需求增长速度,市场竞争强度,市场需求规模,进入策略,产品定位,定
11、价策略,品牌策略,渠道策略,应变策略,行动方案和商业计划,STOP,NO,YES,经营技能 IT管理、R&D、产品设计、低成本制造等 实现增长的技能 资本管理、财务和风险管理、融资能力等 特权资产 分销网络、品牌、知识资产、客户信息、信誉、基础设施 特殊关系 供应商、客户、政府等,是否符合公司整体战略,进入时机,地理市场,是否能快速裂变增长,11,关键议题重点展开,为配合战略的实施，远卓将深入展开“组织、人力资源、运营支持方案”部分,进入策略,产品定位,定价策略,品牌策略,渠道策略,应变策略,行动方案和商业计划,进入时机,地理市场,组织支持,人力资源支持,运营支持,组织结构,职位设置,分工结构
12、,招聘任用,培训发展,薪酬福利,考绩激励,治理结构,流程、程序,制度体系,信息系统,授权体系,12,建议书结构,远卓对本项目的理解 本项目的咨询进程 项目组织和项目预算 远卓的核心能力与经验 附录：方法论与最终成果实例,本章讲述远卓针对本项目的咨询流程,13,为配合KKK的项目进展需求，将此项目分为四个阶段执行。在每个阶段开始前将制定并提交详细的工作计划。,项目进程,时间安排,关键事宜,5周,项目启动研讨会,4周,项目进展汇报,阶段中间进展汇报,项目中期成果报告,项目进展汇报,4周,项目最终报告,第二阶段： 提出战略框架,第三阶段： 制订行动计划,第四阶段： 相关实施文件,第一阶段： 内外部调
13、研,7周,实施,如遇节假日，时间顺延,14,项目进程（I）,第二阶段： 提出战略框架,第三阶段： 制订行动计划,第四阶段： 相关实施文件,第一阶段： 内外部调研,中期报告,最终报告,主要工作,主要的最终成果,资料收集与分析内部访谈专家、用户访谈共同制定调查问卷并参与调查分析竞争对手及潜在对手,市场发展趋势、 行业竞争态势 进入新行业的关键障碍细分市场竞争现行战略评估能力/资源评估,项目启动研讨会,主要的研讨会,项目启动研讨会对象：主要中高层经理内容：战略方法战略研讨会对象：主要中高层经理主要事业部经理内容：战略研讨市场研讨,下阶段的准备,实施,拟定下阶段工作计划 就项目进展情况向总经理汇报 与
14、KKK项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录,15,项目进程（II）,补充访谈补充资料调查战略计划框架拟定管理系统框架拟定阶段成果说明,公司业务组合战略中长期战略 各项业务的规划业务规划的价值潜力和关键风险各种战略或策略选择的优先排序管理能力、手段、资源分析,第二阶段： 提出战略框架,第三阶段： 制订行动计划,第四阶段： 相关实施文件,第一阶段： 内外部调研,中期报告,最终报告,主要工作,主要的最终成果,主要的研讨会,下阶段的准备,战略研讨会对象：主要中高层经理主要事业部经理内容：战略研讨市场研讨 内部管理研讨会对象：主要中高层经理主要职能总监内容：组织、流程、人 力资源,实施,拟定中期报告时间
15、就项目进展情况向总经理汇报与KKK项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录,16,重要里程碑-中期报告,远卓需与客户方讨论变革计划，明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时也许是项目内容的第二次界定过程。也许不是。,中期报告是咨询项目的重要阶段,目的：提交远卓对KKK的战略判断与管理整合诊断，并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。报告分为讨论会与文字报告。,行业分析 对公司战略与内部管理的诊断 对公司中长期战略、包括业务组合战略的建议 各种战略或策略选择的优先排序的建议 管理改善建议,主要成果：,在中期报告若干天后，KKK应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同
16、意见。特别应指出报告中的失误之处以及是否有较大偏差；远卓会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作纠正方向。,进程,报告 讨论,项目进程（II）,17,项目进程（III）,第二阶段： 提出战略框架,第三阶段： 制订行动计划,第四阶段： 相关实施文件,第一阶段： 内外部调研,中期报告,最终报告,主要工作,主要的最终成果,主要的研讨会,下阶段的准备,讨论行动计划及推进里程碑组织架构职责配置关键业务流程清单薪酬及激励建议确定关键障碍并讨论解决方案,确定行动计划及实施里程碑组织及职责框架薪酬激励框架关键障碍及其克服的解决方案,组织调整研讨会对象：主要中高层经理内容：组织调整的方案和可能出现的问题核心流程研讨会对象：主要事业部经理内容：战略研讨市场研讨其他小型专题研讨会/培训班对象：部门经理内容：根据需要待定,拟定下阶段工作计划 就项目进展情况向总经理汇报 与KKK项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录,
