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1、国 家 职 业 资 格 培 训 企 业 人 力 资 源 管 理 人员 人力资源管理师 (职业二级),企业人力资源规划,人力资源管理工作的内容和任务,企业远景,经营宗旨,核心价值观,企业经营战略,企业文化,人力资源规划,工作分析和设计,开发管理,招聘计划 招聘实施 人员配置,维持管理,招聘管理,薪酬管理,培训规划 职业计划 培训管理,工资报酬 奖金津贴 保险福利,劳资关系 员工激励 员工档案,企业文化,绩效管理,绩效系统 绩效制度 绩效评价,本章主题,组织结构与组织机构 部门的设置 岗位的设置 人员计划的制定 人力资源管理的相关费用,第一节 组织机构的设置与调整,一、组织机构的设置,1、组织结构
2、的概念:组织机构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形式。 2、影响组织结构设计的因素:信息/技术;经营/管理;规模/环境,(一)组织结构的类型一:直线制,优点:结构简单、责权明确、沟通迅速,易于协调。缺点:缺乏分工、难于专精、管理者负荷超重适用:小型、简单业务企业,组织结构的类型二:直线职能制,优点:垂直领导和业务指导结合,集权和分权结合缺点:机构庞杂,权利分散,协作困难适用:各类企业,组织结构的类型三:事业部制,优点:权利下放、自主处理、专业化生产、责权明确缺点:机构重叠,人员膨胀、各自为政,协作困难适用:大型企业,组织结构的类型四:矩阵制,优点:横
3、向与纵向结合、组建方便,解决任务多变的矛盾、综合管理与专业化管理的结合缺点:组织关系复杂适用:临时性、季节性工作较多的企业,组织结构的类型五:子公司和分公司,区别: 子公司法律上独立,有法人资格和独立董事会分公司法律上不独立,无法人资格和独立董事会子公司 : 分公司:,(二)影响和制约组织结构的因素,职权明确、沟通迅捷、有序传递、专人负责、保持连续,技术复杂度、技术稳定性,初级阶段(直线制)发展阶段(直线职能制) 高级阶段(事业部制),行政手段为主市场手段为主,在职换岗、离职下岗、求职上岗,决定组织机构形式、规模和复杂性,企业组织结构受环境影响,随环境改变,(三)企业部门结构设计的原则,1、以
4、工作任务为中心设计部门结构:直线制、直线职能制、矩阵结构 2、以成果为中心设计部门结构:事业部制、模拟分权制3、以关系为中心设计部门结构跨国公司 子公司,(四)企业部门结构的选择因素,1、规模大小:规模小,任务为中心:直线制,直线职能制,矩阵结构规模大,成果为中心:事业部制、模拟分权制 规模特大,关系为中心:跨国公司、地区子公司 2、工作性质:利润为中心:事业部制;成本或责任为中心:直线制或直线职能制 3、外部环境: 外部环境稳定:职能制结构外部环境不稳定:事业部制结构 4、技术状况: 复杂程度高:直线职能制复杂程度低:直线制 5、人员素质: 成员素质高:成果为中心成员素质低:任务为中心,(五
5、)正式组织和非组织,1、正式组织:两个以上的人有意识加以协调的行为系统2、非正式组织:两个以上的人无意识但体系化了的心理系统,(六)后勤服务部门的设计,1、服务和后勤部门设计要考虑的问题:(1)使整个组织的效率得以提高(2)靠近被服务的单位所在地(3)社会化趋势,二、企业组织机构的调整与分析,(一)组织结构调查的资料:1、工作岗位说明书:名称代码、职能权限、任职条件、职岗关系等 2、组织体系图:一般采用金字塔式体系图3、管理业务流程图:业务程序、业务岗位、信息传递、岗位职责等,(二)组织机构分析,1、组织结构现状与分析:1)职能的数量; 2)关键岗位与职能;3)职能性质与类别 2、组织决策分析
6、:1)决策影响的时间; 2)决策的影响面;3)决策者所需具备的能力 4)决策性质因素。3、组织关系分析:1)关系单位与个人; 2)所需配合与服务。,(三)企业战略与组织结构的关系,1、组织结构是企业战略实现的必要手段:钱德勒:组织结构服从战略 2、随着企业发展及时依据企业战略调整组织结构:1)扩大数量战略;2)扩大地区战略;3)纵向整合战略; 4)多种经营战略。 3、战略前导性与结构滞后性:1)战略前导性:企业战略变化快于组织结构变化2)结构滞后性:组织结构变化慢于企业战略变化,组织环境,内部环境,外部环境,经济环境,科技环境,社会文化环境,自然环境,(四)企业组织机构的外部环境,政治法律环境
7、,第二节 企业人员计划的制定,组织人事计划 (狭义规划),人力资源规划,员工开发计划,战略发展规划,制度建设规划,组织结构变革规划,组织调整发展计划,定员定额提高计划,人力资源规划内容(广义、狭义),一、企业人员计划的前提 (一)工作岗位分析,1.目的 制度制定 招聘任用 培训开发 工作设计 2.任务 岗位描述 岗位要求,3.内容岗位名称 岗位任务 岗位职责 岗位关系 劳动环境 任职条件,(二)岗位工作设计的改进,1.满足分工协作需要 2、满足提高工效需要 3、满足员工心理需要,1、工作范围(1)工作扩大化(2)工作丰富化2、工作强度满负荷3、工作环境优化,(三)改进岗位设计的内容,(四)岗位
8、设置的原则,具体表现为如下几个方面: 1、最低数量原则 2、有效配合原则 3、最大效益原则 4、科学系统原则,基本原则:因事设岗,1、企业劳动组织的任务1)社会的:组织劳动,服务社会2)企业的:发展生产,提高效益2、企业劳动组织的内容1)人员分工2)组织形式(作业组、生产班组、车间)3)员工构成4)工时安排(轮班制、多班制、单班制)5)场地组织6)生产操作,(五)企业劳动组织,1、概念 1)人员编制2)人员条件3)人员组织2、作用 1)企业用人的标准2)工资计划的基础3)劳力调配的依据4)企业管理的对象5)员工素质的保证3、原则 1)实现企业目标2)精简高效节约3)人员比例协调4)做到人事相宜
9、5)创造良好环境,(六)劳动定员管理,1、概念 1)工时定额2)产量定额3)互为反比2、作用 1)组织生产的手段2)编制计划的依据3)合理定员的基础3、种类 1)现行定额2)计划定额3)不变定额4)设计定额,(七)劳动定额管理,1、分类 1)按使用范围:国家标准、行业标准、企业标准2)按综合程度:单项标准、综合标准2、内容 1)适用范围和使用说明2)人员划分和岗位设置3)生产方法和使用设备4)定员人数和素质标准3、形式 1)单位用工标准2)服务比例标准4、修订 适时修订,及时调整,(八)劳动定员定额标准,1、人力资源信息库 1)技能清单: 2)管理能力清单:管理幅度、管理预算、下属职责、对象类
10、型、管理培训、当前业绩2、管理人员接替模型,二、企业人员供给分析(一)企业内部人力资源供给,影响企业外部人员供给的因素1、人口政策及人口现状2、劳动力市场发育程度3、就业意识和择业偏好,(二)企业外部人员供给预测,人员需求的解释变量:1、企业业务量2、预期流动率3、生产经营决策4、技术管理水平5、财务资源约束,三、企业人员需求分析,(一)集体预测方法德尔菲技术,德尔菲技术操作程序:1)提出要求,寄送专家:企业专家2)专家预测,书面返回:专家企业3)观点罗列,专家修改:企业专家4)汇总比较,综合预测:专家企业,(二)回归分析法,回归分析法程序:1)搜集历史数据 回溯2)找出数量关系 分析3)预测
11、人力需求 预测,(三)劳动定额法,劳动定额法:由工作量(劳动定额)推知人力资源需求量。其公式为:N=W/q(1+R)N 人力资源需求量W 期内任务总量q 企业定额标准R 劳动生产率变动系数,(四)转换比率法和计算机模拟法,转换比率法:将企业业务量按比率转换为人力需求量其公式为:计划期末员工需求量(目前业务量计划期业务增长量)目前人均业务量X(1生产率的增长率)计算机模拟法 :最复杂最精确的方法。,1. 供求平衡 1)基本平衡2)相对平衡2、供不应求 1)内部调整2)外部招聘3)延长工时4)提高生产率5)聘用临时工3、供大于求 1)辞退资遣2)合并精简3)提前退休4)轮训提高5)开办三产6)减少
12、工时7)任务分解,四、企业人员供需平衡分析,第三节 企业人力资源管理制度与费用预算,(一)人力资源管理制度的类型1)基本制度2)管理制度3)技术规范4)业务规范5)行为规范(二)制定人力资源管理制度的基本要求1)从实际出发2)从需要出发3)依据法律和道德4)系统和配套5)合情合理6)先进性,一、企业人力资源管理制度的制定,(一)制度化管理的特征1)岗位权责明确2)机构形成有序系统3)任职条件规范4)所有权与管理权相分离5)管理者者权限分工制约6)管理职务职业化(二)制度化管理的优点:1)个人与权利相分离2)体现理性精神3)适合大型企业,二、关于制度化规范化管理,1、工资项目,3、其他项目,2.
13、保险福利项目,医疗工伤 生育保险,养老失业 保险,工资奖金津贴补贴等,非奖励基金的奖金,社会费用,其他 费用,教育经费 住房基金,三、人力资源管理费用的项目构成,(一)工资项目的预算,最低工资标准 工资指导线 物价指数,下一年 预算,当年预算费用 当年已发生费用,下一年 生产预测,上年度预算 上年度决算,预决算比较 生产经营状况,四、人力资源管理费用预算程序和方法,(二)社会保险费和其他项目的预算,具体步骤:1、项目与标准有无变化2、员工工资水平的有关数据3、对照企业上年资料,(三)编制人力资源部门的费用预算,HR部门费用预算原则:分头预算、总体控制、个案执行 人力资源管理部门费用项目:1)招聘:广告、场租、高校奖学金;2)调研:市场调研、会议调研、学会会费;3)培训:测评费、教材费、劳务费、差旅费、场地费;4)出差:公务出国护照签证费、出差费用;5)合同:劳务合同认证费、法律咨询费;6)安置:辞退辞职人员补偿费、残疾人保障金;7)办公:常规办公用品设备与业务支出。,