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1、运营精细化管理问题及案例研讨,2012年8月 郑州王世俊,我们应思考的问题,1、为什么我们各个部门与岗位一直都忙于各种基础性的应急管理？2、为什么基础性管理问题反复发生，同样的错误重复发生？3、制度、流程已高度覆盖，各类问题为什么仍然解决不了？4、我们离精细化运营管理还有多远？,如何制定标准,物流管理基础问题一,仓储管理：1、普遍缺乏专业化团队服务形象2、给客户带来的服务体验差3、物流服务外在的表现一般4、客户对基础管理抱怨、投诉率高5、长期得不到根本性改善与提升6、基础性管理问题突出7、长期以来的“低水平、低质量、低标准”服务，无法适应复杂业务要求。某客户对服务的评价：“三超”：时间观念超强
2、（中午到点下班，即使车到了也不管,下班之后基本找不到人，电话也没人接，说我们象外资）、专业性超差（发错屡有发生，产品不熟悉，属性不了解）、管理超弱（库内管理，库存数据、信息沟通等）。,物流管理基础问题二,装卸管理：1、装卸人员不稳定2、装卸质量控制薄弱3、装卸安全事故频发4、装卸环节收费现象屡禁不止5、装卸能力不足或过剩，柔性化服务能力不足6、装卸工日常管理粗放7、装卸工分组作业管理缺少精细化方案 配送管理：1、配送及时性及柔性化配送能力不足2、客户投诉率高3、配送满载率、集拼率、完好率等关键经营指标缺少关组与具体管理措施4、配送运营模式尚处于摸索阶段，离精细化管理道路较远 .,问题诊断,不只
3、是一个人的问题1、工作标准不具体，没标准2、规则意识淡薄3、有制度没执行4、总经理全责制5、制度流程可执行性差6、岗位职责不清晰,不只是一个人的问题7、分工不明确8、制度成册上传下不达9、习惯于口头发号施令10、做与不做一个样11、司空见惯，熟视无睹12、半途而废13、重视但没效果14、执行力差 .问题到底出在哪里？如何解决？,问题诊断,精细化管理我们缺什么？,缺：1、标准2、流程3、可量化的作业指导4、精细化的作业分析5、明确的岗位分工6、培训与训练 (拍手试验启示）7、持之以恒的坚守8、明确的检查规则9、考核与激励10、制度的刚性11、定规则、严训练、勤检查,我们迫切需要去做的,1、标准制
4、定人缺乏工作实践（闭门造车） 2、标准制定缺乏依据、标准缺乏推演(各行其是） 3、标准制定自上而下、没有充分沟通、不认同 4、直接执行标准的人员参与程度低（被动执行） 5、标准制定不切实际或缺乏可行性研究 6、制定标准-执行标准-检查标准-完善标准未形成闭环管理 7、标准缺乏权威性、严肃性及刚性 8、标准内容仅是笼统的、定性的、粗略的工作要求。责任没有细化、量化，也没有实施细则，没有执行标准，更没有检查考核细则。,最缺的7种意识,1、危机意识：不进则退，久退则亡 2、成本意识：从小事做起，从身边做起，从自己做起。(节电管理办法.) 3、团队意识；司空见惯、群体性失明 4、服务意识：全员为客户服
5、务的意识 5、监督意识：信任基于了解，了解必须监督 6、信誉意识：一诺千金、立木为信 7、规则意识：规则高于一切 8、流程意识：基于流程的管理才是科学的,认识精细化管理-极致化管理,认识精细化管理：1、精确化、细致化、常态化管理2、通过规则的系统化和数据化，以“规范化、标准化、数据化、信息化”为原则，使管理各个要素精确、高效、协同和持续运行。3、四字“精、准、细、严”精：精益求精准：准确、准时细：工作做细、管理做细严：严格控制、严格执行 小事成就大事细节成就完美 天下大事必作于细,精细化管理思想来源,精细化管理的思想来源：价值与非价值 管理中的七大浪费（丰田）,精细化管理原则,注重细节 立足专
6、业 科学量化,岗位工作要素模型,我们关注了细节吗？,我们应该思考的问题1、岗位工作有标准吗？2、制定的标准可以量化吗？3、标准是否全面、规范？4、量化的标准细化了吗？5、标准细化科学合理吗？6、标准量化、细化、规范、科学达到了行业最优吗？7、最优的标准不能再提升了吗？8、标准提升达到高效率吗？9、效率有标准吗？10、?,案例,案例： 一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有
7、感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”分析：没有提前公布工作标准（撞钟的标准和重要性）结论：1、工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力物力资源浪费。2、因为缺乏参照物，时间久了员工无所适从，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，且注意可操作性。,可量化的标准,怎样倒茶 ？1、杯子注入70%的水； 2、把茶叶袋放进去； 3、把茶叶袋抖动3下，使茶汁散发出来； 4、把茶叶袋的绳子绕在水杯的把子上，以防把纸片冲进去。,精细化管理真的那么难做到？没有做不
8、到的人只有设计不到位的标准标准越精细，人的问题越少优秀成功企业不取决于严厉的管理制度，而在于员工自觉参与意识与自主管理水平；不能自我控制，自我管理的员工不是好员工缺乏自我控制、自我管理员工的企业不是好企业,精细化管理实现路径,如何执行需要多少资源？,改善方法如何进行改善？,问题诊断存在什么问题？,第一步 问题诊断,我们服务的目标是什么？我们到底要达到一个什么样的服务水平？ 物流运营中浪费到底有多少？怎么去发现这些浪费？ 公司物流运营管理的瓶颈在哪里？ “浪费多、成本高、效率底”的现状背后问题的根本在哪里？ 订单是否经常无法满足？“小批量、多批次、多品种”的配送需求到底采取何种运营模式来解决？
9、面对差异化的客户物流需求如何保证服务水平及服务标准的统一？,例：仓储作业分析： 是否有不必要的停滞 搬运的次数是否太多 搬运的距离是否太长 搬运的方法是否有问题 是否能同时搬运、同步扫码、同步检查 设备的配置 工作的顺序 作业的分配,第二步 制定改善计划并实施,如何消除浪费、降低成本？ 如何提升工作效率？ 如何提高工厂物料配送和搬运的活性指数及其有效性？ 如何提升员工的素质？ 如何降低员工劳动强度？ 如何提升产品的质量？ 如何优化流程？ 如何规划仓库，以适达到最佳的形象展示、最大化利用率及整合率？ 如何提升现场管理水平？ 如何实现仓储配送的一体化运作？ 如何实现物流的高效与协调？ 如何管理好供
10、应商？ ,精细化管理工具,一、6S管理 基础管理的利器，浅显易懂但一直做好的企业凤毛麟角二、标杆管理1、研究一家同行公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析与判断，从而使自己不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。2、立标、对标、达标、创标,标杆：可参照的预期要达到的目标 标：质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物,结论：能衡量的才是你能管理的；如果你不能测量，你就不能控制它管理它,精细化管理工具,三、PDCA循环理论1、给予员工的培训不足够，每个人就会用不同的方法去完成同样的任务, 从而增加变异。2、PDCA 四个阶段与八个步骤,PLAN 1. 分析现状，找出存
11、在的问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据及材料 1.3 设定目标和方法 2. 分析产生问题的各种原因或影响因素 3. 找出影响的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,DO 5. 实施行动计划,CHECK 6. 评估结果（分析数据）,ACT 7. 标准化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,未来的目标及工作重点： 1、从随意化向规范化转变 2、从经验型向标准型转变 3、从外延式增长向内涵式增长转变 4、从粗放管理向精细管理转变 实现目标我们任重道远,管理理论分享,海恩法则12930
12、01000（德国飞机涡轮机的发明者德国人海恩 ）每1起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。,感悟,1、简单不等于容易 2、布置不等于完成 3、简单的招式练到极致就是“绝招” 4、勉强成习惯，习惯成自然 5、管理=管+理，管=监督+控制，理=指导+服务，提出要求、提供方法； 6、（规则+训练）*文化=竞争力 7、实干兴邦、空谈误国,总结,精细化管理是一种管理理念，对管理的完美追求 精细化管理是一种科学的管理方法，科学量化的标准、可操作、易执行的作业程序 精细化管理非人治而是基于规则、标准包括程序与制度 精细管理不是一场运动而是永续精进的过程，自上而下的积极引导与自下而上的自觉响应的常态管理管理事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制,精细化管理成效,如果能做到每天进步、改善1%，一年增长百分多少？S= 1*（1+1%）365=?,3778.3%,谢谢！,
