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1、工厂成本控制与降低,内 容,第一天 上午9:0012:00 系统基础篇 制造成本篇 下午1:004:30 物流成本篇 研发成本篇,第二天 上午9:0012:00 采购成本篇 管理工具篇 上午1:004:30 管理指标篇 回顾总结篇,工厂成本控制与降低 Plant Cost Control & Reduction 系统基础篇,前言,成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是ABC都集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。 根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，对发生成本的影响很小。 从内部价
2、值链分析成本周期并提出在不同阶段下的成本控制工具选择。,价值链模型,价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。 事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。,全面成本周期,产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。 传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。 在全面成本周期下产
3、品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。,全面成本周期,成本工具选择,成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具； 在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或ABC法作为成本控制工具。 成本核算依然只采用标准成本法或ABC进行实际的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成本达到成本控制的最终目的。,结论,成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，
4、降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。,价值链/流背景,美：James Womack; 英：Daniel Jones 1991：改变世界的机器 1996：精益思想 价值Value 价值流Value Stream 流动Flow 拉动Pull 至善至美Perfection 1999：学会看Learning to See 2002：看全部Seeing the Whole 2003：精益办公室,当今生产系统的方式,零浪费 Zero Toleran
5、ce for Waste稳定的生产环境 A Stable Manufacturing Environment客户拉动/即时供货 Customer “Pull” / Just-in-Time,从经济学角度来看. Basic Economics,成本利润价格 Cost + Profit = Price,市场决定价格生产商控制成本利润 Market Determined Price - Producer Controlled Cost = Profit,增值是指改变产品的基本性质,如:,增值Vs.非增值 Value Added Vs. Non Value Added,Goal 1:非增值 增值,七种
6、浪费 Seven Classes of Waste,过量生产 Waste of overproduction库存 Waste of inventory运输 Waste of transportation等待 Waste of waiting动作 Waste of motion不必要的过程 Waste of overprocessing次品 Waste of correction,猜猜比例是多少？,增值_% 非增值_% 必须_% 可消除_%,价值流图和总产品周期 Value-Stream Mapping (VSM) & Total Product Cycle Time (TPCT),What i
7、s VSM?,Value Stream Map - Visual representation of overall activities (Value added / Non-value added ) in an operation. 描述所有活动: 增值和非增值.,价值流图分析案例,生产控制,MRPII,3 Days,5 Days,4 Min.,8 Min.,2 Days,10.01 Days,0.01 Days,= 0.1% VA,20,000 pc/month,Steel Coil,每日生产指令,Value Stream Map - Flow,Process Flow工艺流程Mate
8、rial Flow物流Information Flow信息流,Lean Actions in TOYOTA in 21st Century 世纪的丰田,项目,Kaizen改善 PDCA管理循环 Obeya大屋 Pokayoke防呆 CCC21成本管理 GBL全球车身装配线,KAIZEN改善,Continuous improvement Employees are given cash rewards for ferreting out glitches in production and devising solutions.改善奖励制度,PDCA管理循环,Plan, do, check, a
9、ction计划，实施，审核和改进。 Steps in the development cycle aimed at quick decision-making in a task such as designing a car.目标：快速决定,OBEYA大屋,Literally, “Big room” Regular face-to-face brainstorming sessions among engineers, designers, marketers, and suppliers who develop new models.集思广益,POKAYOKE防呆,Mistake-proo
10、fing防错 Use of sensors to detect missing parts or improper assembly.检测漏和错 Robots alert workers to errors by flashing lights.机器人性化,CCC21成本管理,Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century. A three-year push to slash costs of 170 components that account for 90% of parts expenses.原材料降低计划,GBL全
11、球车身装配线,Global Body Line. A manufacturing process that holds auto frames together for welding with one brace instead of the 50 braces previously required.工艺过程改进,精益办公室,Step 1: Commit to Lean 承诺精益 Step 2: Choose the Value Stream 选择价值流 Step 3: Learn about Lean 学习精益 Step 4: Map the Current State 描述现状 Ste
12、p 5: Identify Lean Metrics 识别精益指标 Step 6: Map the Future State 描述将来 Phase 1: Customer Demand 客户需求 Phase 2: Continuous Flow 连续流动 Phase 3: Leveling 均衡 Step 7: Create a Kaizen Plan 制定改善计划 Step 8: Implement Kaizen Plan 实施改善计划,工厂成本控制与降低 Plant Cost Control & Reduction 制造成本篇,改善,首先是一种文化 Management Culture 然
13、后是一种技术 Technology,持续改进活动（KAIZEN）,领导班组成员在生产过程中发现浪费 鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点 向上级部门提交改进的想法,问 题 解 决,5W+1H: What:什么 When:什么时间 Where:哪里 Who:谁 Why:为何 How:如何,改 善（Kaizen）,Kai =改变 Zen =好、更好,基本理念是 全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。,Kaizen 活 动 过 程,1.确定范围和目标,2.建立和培训团队,3.通过时间/方法研究收集数据,4.集思广益-获得方案,5.确定方案优先性,6.试行所有方
14、案,7.核查结果,8.考虑布局,9.审核更新操作指导,10.审核并实施计划,11.向管理层做汇报,12.实施改善方案,13.表彰团队,14.跟踪计划实施,15.使改善成为生活的方式,16.衡量改善表现,标准化，防止再发生,达到预计结果,未达到预计的结果,Kaizen 的 过 程,计划Plan,试行 Do,核查 Check,实施 Action,找到浪费，收集数据 确定预计结果，找到方案,实施方案,评估,Kaizen 优 先 性,当我们选择 Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。 另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。,人,方法,物料,机器,A。人员 ( Man )
15、1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？B。设备 ( Machine )1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,18,C。材料 ( Material )1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？
16、 6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？D。方法 ( Methode )1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,19,寻找浪费的4M方法,Kaizen 例 子,实施步骤,共识Common Sense 共同语言Common Language 共同流程Common Process 共同管理技术Common Management Culture 样板Best Practice 持续改进Continuous Improvement,
