人才素质测评与人力资源管理

《人才素质测评与人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人才素质测评与人力资源管理（120页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人才素质测评与人力资源管理,人才测评的认识误区,人才测评是心理测验 人才测评是测评软件 人才测评是算命 人才测评无用论 人才测评复杂论 人才测评只能选人,中国当前的测评市场现状,听得多，见得少 说的多，干得少 懂得多，精得少 教的多，用的少 通用多，针对小 废话多，干货少,人才测评在中国发展的历史三部曲,80-90年代：心理测验等测评技术引入阶段 90-00年代：多种技术发展与融合阶段 00-05年代：评价中心技术发展阶段 06年以后：测评技术落地阶段,人才测评技术在西方企业的发展,人才测评在西方企业的应用： 二战之后主要在企业中应用，并且测评技术得到空前的发展。 知名企业建立纷纷评价中心与发

2、展中心 企业评价中心的价值得到延伸,人才测评对人力资源管理的价值,为“人才测评”正名 人才素质测评的分类 人才素质测评的主要方法 人才素质测评的原理 人才素质测评的流程 人才素质测评与人力资源管理的关系,为“人才测评”正名,通过多种科学、客观的方法 对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测评与评价。 以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。 人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的技术手段。 是提升人力资源管理水平的有效工具。,人才素质测评的分类,按测评对象划分：以人为中心的测评，以岗位为中心的测评 按实施者划分：他人测评与自

3、我测评 按实施范围划分：个体测评与团体测评 按测评形式划分：笔试、面试、情境测试、综合测试 按测评参照系划分常模测评、标准测评,人才素质测评的主要方法,人才素质测评的原理,素质的差异性 素质的稳定性 素质的间接测量性 人职匹配 文化匹配 人人匹配,人才素质测评的流程,明确测评目的 寻找测评指标 选择测评方法 设计测评方案 控制测评过程 测试结果分析 测评结果反馈,人才素质测评与HR管理的关系,为未来储备与培养人才：继任者计划与岗位轮换计划、内部供给分析 全面提升选拔准确率 客观的诊断培训需求 卓有成效的训练技术 显著地提升员工个体绩效水平 确保同岗不同酬的公平利器 解决劳资争端的合法途径 提高

4、团队配置效率 提升人力资源管理水平,人才测评测什么？指标定位与定义,定位指标： 探讨岗位标准 有关工作分析 如何构建胜任素质模型定义指标： 两种定义方式 指标定义练习,有关岗位标准的探讨,不同企业中相同职位的职责与权力迥异 不同组织结构中相同职位目标与职责迥异 不同企业中相同职位的任职条件差异巨大 战略不同导致不同企业的每个岗位的目标、职责与任职条件的差异 领导风格差异导致每个企业的相同职位的目标、职责与任职条件的差异,影响岗位标准的因素,战略目标的影响 企业文化的影响 领导风格的影响 关键职责的影响 市场供给的影响 业务现状的影响 特殊情况的影响,一汽大众奉行 “学习、创新、合作、奉献”的精

5、神,确定岗位的及格线任职资格,确定岗位的及格线任职资格,基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 技能？ 经验？ 年龄？ 性别？,确定岗位优异线胜任素质模型,优秀员工具备的特点,针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。,胜任素质与胜任素质模型,行为事件访谈法,通过让被访者谈在过去工作经历中成功和失败的案例，发现被访者的个性化特点。包括个性特征、价值观、动机、社会角色等。 通过将绩效优异者和绩效一般者在相同素质上的差异分析，确定岗位的胜任素质。,评价中心 Assessment Center,指标假设 选择评

6、价工具 设计评价程序 实施评价过程 评价结果分析 确定胜任素质,战略演绎和专家小组,市场销售,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,企业素质辞典,外购物流,生产管理,岗位胜任模型,安利才能要素（核心素质）,负责的行动 Accountable Actions 创新的精神 Bold Risk Taking 坦诚的

7、沟通 Candid Communication 周详的决策 Disciplined Decision Making 团队的精神 Ensure Alignment 持续学习的态度 Foster Continuous Learning 有效的程序管理 Process Management,GE公司管理者的胜任模型,Energy 有充沛的精力 Energize 能够激励别人实现共同目标 Edge 有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理 Execute 能坚持不断地实施 Passion 有做事的激情,思考两个问题,总经理和班（组）长的沟通能力要求有什么差异？ 总经理和部门经理的战略管理能力要求有

8、什么区别？,如何定义测试维度？,维度要有清晰的定义； 维度内涵之间不能有大的交叉内容； 维度要有主有次，（核心维度、次要维度） 合理的分配维度权重； 认识每个维度的最佳选拔方法； 维度应该被所有考官所熟知。,典型行为描述式,较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案，或可能表现得各种行为；将每种答案或行为都对应一定的分值。,操作定义式,定义：具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸,典型行为描述,操作定义,有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进行交流。认真倾听他人的观点，并表现出对他人

9、观点的肯定。能正确理解他人观点与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。注意根据表达内容选择合适的交流机会。表述内容清晰、流畅，能够展现语言丰富性。有效利用语言技巧，面部表情丰富，动作协调。,实践中的维度定义,复杂的维度定义 维度名称 维度定义 素质剖面 评价要点（典型行为）简单的维度定义 维度名称 评价要点（典型行为）,如何做好维度定义,锁定岗位 基于任务 勤于观察 善于总结 深入比较 不断积累,工欲善其事，必先利其器,人才测评怎么测？素质测评技术,哪些方法最有效？ 哪些方法应有最多？ 无领导小组讨论 公文筐测验（公文处理） 角色扮演与模拟面谈 评价中心技术（Assessment Center）

10、,认识形形色色的测评方法,测评技术的使用,中层管理者的评估利器 无领导小组讨论,无领导小组讨论,无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术 无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试5-7人。 考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。 要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。 考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。,无领导小组讨论的测试过程,指导语 被试者阅题 个人发言 集体讨论 推荐代表汇报 考官评价,小组讨论题目类型,适宜测试的维度,沟通能力 团队意识 分析能力 系统思维（

11、思维模式） 计划能力 协调能力 决策能力 感染力/成熟度,讨论的测试过程,指导语：考官对测试过程以及相关规定进行的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完成小组讨论的过程。 说明角色：角色确认 说明任务：个人发言，集体讨论，时间要求 说明规则，充分讨论后形成一致性意见,指导语（范例）,大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达

12、观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不

13、理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是： 点 分，现在计时开始。,个人发言 / 集体讨论,个人发言是考官出于对测试维度的准确把握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点;分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。,推荐代表汇报,所有被试者在达成一致性意见后，共同推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。 关注补充意见。,考官分工,主考 清晰的宣读指导语 合理的进行讨论时间控制 讨论结束后，组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评

14、价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官 按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。 考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官归档。 将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。 对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。 将评价内容工整的填写到评分表上。 如考官之间出现评价争议，大家以行为记录为基础相互举证进行充分讨论。,考官记录要求,记录全面？ 突出重点？ 记录客观？ 记录清晰？,评分方法,先集体后个体； 先定性后定量； 考官如出现争议，要互相举证，直至达成一致性意见。 每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项维度的分数。 考官需

15、要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录编写到评分表，并给予评价。,评分方法（一）,素质标杆讨论结束后，主考官组织各位考官，分别对每个被试者的每个测试维度进行评价。首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者，依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度进行定性评价与定量评价，确定最高分与最低分的分值区间，最后给出其他被试者的每项素质维度的分数。,评分方法（二）,定性评价,评分方法（三）,定量评价,现场布置,现场布置的实践观点,强调考官的共同评价 评价标准统一 被试者的行为得到多位考官的共同观察 便于形成最终统一的评价意见,练习,从学员中推荐6人，作为无领导小组讨论的被试者，推荐6人作为考官，其他

16、人作为现场记录。,练习：测试维度,沟通能力 主动性 倾听 反馈 表达流畅 技巧,团队组织能力 关注目标 主动承担责任 关注他人 强调分工 协调不同意见,在刚才的讨论中谁更关注目标？ 谁提出的计划更具有可行性？ 谁是优秀的倾听者？ 谁在团队中发挥了最重要的作用？ 谁的影响力最强？ 谁扮演了协调者的角色？ ,评分练习,设计无领导小组讨论的技巧,明确设计目的 明确选拔指标 题型比较 搜集素材 明确任务 明确身份 题目试测,小组讨论的报告,分析考官记录的典型行为 将行为进行维度分类 按维度整理行为记录（提炼） 先表述行为记录，在进行评价 先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为,撰写无领导小

17、组报告,定性与定量数字与文字优势与不足其他需要注意,小组讨论报告范例,被试者在个人分析的过程中对董事会下达的目标进行了明确，对公司存在的人员、财务、产品三个问题与融资、销售、宣传三个机会进行了分析，并制定了先解决组织与人员问题、再解决产品技术问题，同时解决资金筹措问题与试验生产线建设问题的方案。表现出良好的战略管理能力与系统的分析能力，方案符合战略目标需要与可执行性。在集体讨论的过程中征求2号、5号对生产线建设的意见，主动对两个方案进行风险评估。说明被试者具备良好的决策能力。在集体讨论过程中被试者主动发表个人观点，对3号、5号提出的问题进行了积极的回应，并建设性的提出可以先确定内部分工的建议，在1号、2号、5号、6号发言的过程中认真倾听并进行书面记录。对3号提出的先开发技术的观点，通过推理进行说服，形成了对组织建设问题意见的统一。说明被试者具备良好的沟通能力。在集体讨论过程中被试者委婉的提出3号先开发技术的风险，保证正确的讨论方向。邀请6号发表自己的观点，提示2号时间问题，说服3号形成小组对组织建设问题意见的统一，建议由1号进行记录，说明被试者具备较强的团队组织能力。但被试者在集体讨论过程中协调不同意见的作用缺乏行为表现，说明被试者协调不同意见的意识与能力欠缺。,