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1、Position Analysis and Role Clarification 职位分析与职责澄清,Session 2,JD and Mercers Responsibility Analysis Tool 职位分析与美世职责分析工具,3,We Will Learn 我们将要学习,What is position职位的概念 Position analysis method (ARCPI)职位分析方法（ARCPI）介绍 How to use Mercers tool analyze positions responsibility如何使用美世工具分析职位的职责,4,Vision 愿景,Resp
2、onsibility 职责,Function 职能,Organization 组织,Strategy 战略,Position 职位,According corporations business requirement sets position. 根据企业经营的要求建立职位,Vision to Position 愿景到职位,5,The Thinking Way for Build Position Map 建立职位图谱的思路,根据职级所表现的特性，将职级进一步整合形成大职层，体现公司战略导向的支持和传递，形成一种承上启下的通用层级关系,Position Class 1,大职层,Positio
3、n a（NO.）,职种乙,纵向的职级和横向的职种的交叉点为职位，根据工作任务的大小和业务发展的需要所需设定的职位数量即职数,从纵向上根据职位评估分数排序结果进行聚类分析，结合公司的情况整合成适宜的职级,从横向上基于组织机构和业务流程分析，以相同或类似职能为原则将职位归纳为职种,职种甲,职种丙,Position b（NO.）,Position c（NO.）,Position Class 2,Position Class 3,职类,6,What Is Position? 什么是职位？,Position is 职位是:A organization structures basic unit 一个组织
4、结构的基本单位It belongs to organization, not position holder它属于组织，而不属于职位任职者Results driven-position must be output以结果为导向 职位一定有产出Dynamic, but relatively steady 动态的，而又是相对稳定的,7,When a employee moved, he would take his management style, problem solution and performance level away. 当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和
5、绩效表现水平。He would leave his positons function, work scope and responsibility. 他留下来的是他所处职位的“功能”、工作的范围和应付的职责。In the other words, his position still exists. 换句话说，他的职位仍然存在。,What Is Position? 什么是职位？,Organization Strategy 组织战略,Function 职能,Line of Business 事业部,Main Responsibility Area 主要职责领域,Department 部门,St
6、ructure 结 构,Function 职 能,Position,Positions existence, character and definition are based on organization strategy. 职位的存在、特征与定义，都是基于组织的战略,Position Is Organizations Minimize Unit 职位是组织的最小单位,Position,Position,9,Middle Levels Washing Machine 中层管理的洗衣机,High 高Middle中Low 低,Clear 清楚Ambiguity 含糊Clear 清楚,10,P
7、osition Holders point of view 任职者角度,Managementspoint of view 管理者角度,To Understanding PositionMaybe Exist Difference 对职位的理解可能的偏差,11,JD 职位说明书,Expected role公司的要求,Perceived role个人的理解,Accepted role双方同意,Distribute responsibility 分配工作职责Assignment Clarification 任务澄清,Communication 沟通,Commission 承诺，答应负责,Positi
8、on Requirement Recruitment Profile Basic tool of HR Management职位的要求 招聘要求 人力资源基本工具,12,JDs Efforts: Consistent Agreement 岗位说明书的效果： 一致的认同,JD may strengthen position holder for positions understanding岗位说明书可以强化任职者对职位的理解，减少任职者和管理者对岗位职责的认识差异。,JD 岗位说明书,Managementspoint of view 管理者角度,Position Holders point o
9、f view 任职者角度,Managementspoint of view 管理者角度,Position Holderspoint of view 任职者角度,13,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,VISION 愿景,STRATEGY 战略,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？,CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的
10、实现。,职位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标,14,岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础,在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,岗位分析,员工 招聘,员工 培训,薪酬 福利,绩效 管理,职业生 涯规划,长期 激励,能力 模型,岗位继 任计划,岗位 评估,人员 规划,人力资源战略,15,岗位分析流程,准备 工作,收集 资料,分析 资料,岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。,16,准备 工作,收集 资料,分析 资料,岗位分析 - 准备
11、工作,1、建立岗位分析项目小组建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。2、了解企业战略、组织、流程岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。,17,准备 工作,收集 资料,分析 资料,岗位分析 - 准备工作,3、选择被分析部门及岗位:为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程
12、，希望他们提供怎样的配合。4、选择信息来源:信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，相似工作分析汇编、职业名称辞典等参考资料。在收集整理信息时应注意： 不同来源的信息差别 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见应结合实际，不可照抄照搬,18,准备 工作,收集 资料,分析 资料,岗位分析 - 收集资料,岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角
13、度看待该岗位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）,收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集
14、的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题：,19,准备 工作,收集 资料,分析 资料,岗位分析 - 收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单 分发信件 打字 维修打印机 ,方法1：从组织、流程入手,方法2：从现岗位入手,职责清单 分发信件 打字 维修打印机 ,20,准备 工作,收集 资料,分析 资料,岗位分析 - 收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单 分发信件 打字 维修打印机 ,方法1：从组织、流程入手。,我们需要收集到组织设计、业务流程 及管理流程等资料，如下一页的例子：,21,准备 工作,收集 资料,分析 资料,岗位分析 - 收集资
15、料,22,准备 工作,收集 资料,分析 资料,岗位分析 - 收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,方法2：从现岗位入手,职责清单 分发信件 打字 维修打印机 ,个别面谈,集体面谈,直接观察,员工日记 /记录,调查问卷,主要 方法,工作实践,从现有岗位入手，可以采用的方法,23,准备 工作,收集 资料,分析 资料,岗位分析 - 收集资料,如何从现岗位收集资料,工作实践法,工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。 采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工
16、作，不适宜采用此法。,观察法,职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。 这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。 这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息,24,准备 工作,收集 资料,分析 资料,岗位分析 - 收集资料,如何从现岗位收集资料,问卷法,通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由岗位任职者填写后回收整理， 提取出岗位信息。 核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。,
