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1、第三部分 公司内部条件分析,王 钦 中国社会科学院工业经济研究所 W,主要内容,企业内部条件分析的主要内容 企业竞争力构成要素分析 价值链分析,只有那些能够比其竞争对手更快、更有效地建立新的战略资产的公司才能长期赢得卓越的回报。马奇/威廉姆森,一、企业内部条件分析 的主要内容,财务状况 产品线及竞争地位 生产设施状况 市场营销能力 研究开发能力 物流管理能力 管理者的数量及素质 员工的数量及素质 组织结构 过去的战略,财务状况,财务指标（如销售利润率、资产利润率、每股收益、流动比率、速动比率、存货周转率、资本结构等）的趋势分析 利润分布来源（如邮政储蓄的潜在危机） 短期资金和长期资金的筹措能力
2、 是否具备严密的现金管理系统 是否建立起有效的成本控制系统 是否具有资本运营能力 财务人员是否具有税收方面的系统知识？ 管理会计的职能是否充分发挥？,青岛海信：“保守”的财务（1）,贯彻“要发展，更要健康”的发展思路，CEO周厚健强调：企业不应求一时一事的高低，不应求大而做，而应求强而做，大的企业照样会死掉，而强的企业一定可以做大 将财务健康的目标锁定为向国际先进企业看齐，牢牢地控制资产负债率，提高资金周转速度 要求各子公司在作经营计划时严格遵守“既突出效益又追求规模，保证在财务健康的条件下寻求更好的发展”的原则，控制发展节奏,青岛海信：“保守”的财务（2）,在选拔各子公司的一把手时，必须先考
3、财务知识，不懂财务，经营上再有能力也不行 集团财务中心主任一直由周厚健兼任，直到他发现一个比自己还“保守”的财务管理专家 周厚健强调：要用资本家的眼光看待企业的资产。通过输出品牌、技术、管理、企业文化，用3亿元的资产盘活了近30亿元的资产,产品组合及竞争地位,本企业产品组合的宽度、深度和关联度如何 产品的优势和劣势在哪些方面，是设计问题、质量问题、成本问题还是交货问题 产品的市场占有率如何 产品的顾客是否稳定，是分散的还是集中的 产品处于生产周期的哪个阶段 产品是否容易受到经济周期的影响 新产品开发力量如何,生产设施状况,生产设施的数量是否充足 生产设施的质量如何 自动化程度如何 生产设施的利
4、用能力如何 有无迅速扩张的能力，扩张速度如何,市场营销能力,市场营销人员的数量和素质（保险公司的竞争） 市场营销渠道（宝洁的“扫街”制度） 定价策略 促销及广告策略（宝洁的电视广告攻势与舒蕾的终端拦截） 售前与售后服务 市场信息收集 新市场与新客户开拓能力,研究开发能力,研究开发人员的数量与构成 研发设备 研发经费 研发合作与战略联盟 研发的组织管理能力,不同国家的企业 R&D费用占销售收入比例的比较企业 R&D费用占销售收入的比例 美、日企业 平均3% 惠普 9% IBM 5.8% 日立 大于10% 富士通 大于10% 中国2655家企业集团 平均0.9%，只有84家超过5%按照国际上比较一
5、致的看法，R&D费用占销售收入1%的企业难以生存，占2%的仅能维持，占5%才有较强的竞争力。,研发速度： 研发组织管理能力的一个例子,产品开发 产品上市,产品开发 产品上市,竞争对手,企业,产品开发 产品上市,产品开发 产品上市,竞争对手,企业,时间领先,技术和成本领先,研发速度所带来的优势,物流管理能力,是否建立了专门的物流管理部门 是否与第三方物流企业建立了战略伙伴关系 是否实施了供应链管理，效率如何 存货水平 物流服务质量 物流服务费用 物流反应速度,物流管理：企业发展的一个瓶颈,早稻田大学西泽修的物流冰山说与第三利润源泉说 在我国许多商品的总成本中，物流费用已占到20%-40% 全社会
6、物流费用占GDP的比重，美国、日本、英国等大致在10%左右，而我国则高达20%,管理者的数量及素质,最高管理层的人员构成，他们的知识结构、年龄结构如何 最高管理层的管理风格 企业占统治地位的价值观 在涉及完成计划、降低成本、提高质量等实施和控制方面，中层管理者和基层管理者的数量及素质如何 管理者的激励与约束机制 后备管理队伍的培养,美的集团：以事业部制创造精英,从1997年下半年开始，美的实行了事业部制改革，推进企业内部市场化 一大批优秀人才，在事业部制改革中脱颖而出，走上了事业部领导岗位 集团各部门的总裁感慨：以往，什么事情都找总裁，总裁成了大保姆，现在总裁们终于从埋头拉车，转变为抬头看路,
7、员工的数量及素质,员工的数量及其可扩张性 员工的受教育程度、技能及熟练程度 员工的士气 员工的激励与约束 员工的选拔、培训及晋升,组织结构,企业现有组织结构的类型 是否有一个正式的组织结构图 企业能否实现有效的集权和分权 组织结构的责权关系是否清楚 计划和控制工作是充分还是过于繁冗 组织结构的稳定性与柔性如何,当前我国企业的组织结构,当前我国企业组织结构存在的主要问题,传统的直线职能型依然是企业组织结构的主体。 与国外大型企业大量采用事业部制的现实相比，我国大型企业在采用事业部制方面与中小企业并无多大分别。 部分企业甚至对自己所采用的组织结构不甚清楚。,案例：权责不对称与巴林银行破产,1995
8、年2月26日，巴林银行（Barings Bank）宣布破产。3月6日，英国高等法院裁决巴林银行由荷兰国际银行保险集团接管。1762年在伦敦成立的巴林银行破产前总资产逾94亿美元，所管理的资产达460亿美元，在英国居第18位（按资产），以擅长企业融资顾问和证券交易而出名。巴林银行的破产，直接毁于尼克李森（Nick Leeson）之手。1989年，李森加盟巴林银行，1992年被派往新加坡分行担任期货经理。,李森多次动用错误帐户（银行对代理客户交易过程中可能发生的经纪业务错误而设置的核算帐户），将失败的交易记入其中，到1993年12月，新加坡的期货交易损失达1900万英镑，而报告上显示却是盈利900
9、万英镑。 1995年1月，李森看好日本股市，在东京和大阪等地买了大量日经指数期货合同。 关西大地震导致损失超过10亿英磅，巴林银行几亿英磅的自有资本无法弥补这一损失。李森被捕后因欺诈罪被判有期徒刑6年半。,巴林银行破产的背后,李森既担任期货交易首席交易员，又直接负责管理期货交易的后台清算 巴林银行风险意识十分薄弱，在1995年1-2月仍将大量资金调拨给新加坡分行 在新加坡分支机构的组织形式设置上，巴林银行的考虑欠周详,过去的战略,企业过去采用的战略类型 该战略是否成功 该战略是否具有一定的延续性,知识,关系,资源,能力,二、企业竞争力的构成要素分析,关系（Relationship）,企业所在产
10、业的状况 企业与相关企业的关系 企业活动与政府之间的关系 企业活动所处的国际经济关系 经济、政治、社会、技术、自然环境,资源（Resource）,人力资源 原材料资源 土地资源 技术资源 资金资源 社会关系资源,能力（Capability）与知识（Knowledge）,资源与能力的区别：资源一般可以被交易，企业的能力本身是无法被交易的 知识：独特创意、企业文化、体制、商业模式、团队默契等 知识处于竞争力的最里层，能力、资源处于中间层，关系处于最外层 四者并非是截然排斥的，在外延上不免有交叉 核心竞争力来源于企业的独特能力和知识,课堂讨论：关于知识的两难处境,知识分为显性知识和隐性知识。显性知识
11、容易编码的特点使得它在企业内具有很强的学习效应，尤其对于企业通过并购实施扩张战略很帮助。而显性知识也容易被竞争对手所模仿。相反，隐性知识具有较好的隔离机制，但在企业内部的传播也较为困难。如何摆脱这种两难的处境呢？,核心竞争力理论,核心竞争力（Core Competence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力。价值性不可模仿性延展性稀缺性,核心竞争力的提出,普拉哈拉德（CKPrahalad）和哈默尔（Gary Hamel）1990年在哈佛商业评论上发表题为公司的核心竞争力的论文。 就短期而言，企业产品的
12、质量和性能决定了企业的竞争力，但就长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。 该论文成为哈佛商业评论有史以来被转载次数最多的文章之一。,部分企业的核心竞争力,佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的优势成功进入复印机等20多个领域。 本田公司凭借其卓越的发动机技术，进入表面上似乎无关的多个领域。 夏普公司的液晶显示技术使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域获得很大的发展空间。 索尼公司凭借微型化技术，在微型彩电、微型摄像机、随身听市场技压群雄。,核心竞争力的树型理论企业树最终产品树叶、花朵和果实业务单元树枝核心产品树干核心竞争力提供养料、维系生命、稳固
13、树身的树根,飞利浦VCD机的虚拟市场份额,我国绝大多数VCD机制造企业使用的均是飞利浦生产的具有较强纠错功能的主板。 虽然飞利浦品牌VCD机市场占有率并不高，但飞利浦公司却凭借其核心产品建立在国际先进解码技术基础之上的VCD主板，在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并且大获其利。 国内各VCD机制造企业之间的竞争却到了白热化的程度，拼得你死我活，利润微薄。,采购,技术开发,企业基础设施,人力资源管理,进 货 物 流,经 营 销 售,售 后 服 务,生 产 作 业,出 货 物 流,利润,辅助活动,基 本 活 动,价值链分析：波特的基本模型,三、价值链分析,对价值链分析的认识,波特的价值链模型
14、只是提供了一个价值链分析的范本，而不是一个通用的模型 虽然同一个产业内的企业有大致相同的价值链，但竞争者之间的价值链常常有所不同 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源 价值链分析是企业确认自身的能力，尤其是核心竞争力的重要手段,价值链分析在企业中的具体应用,确定重要的业务流程和相关的价值活动,用价值链分析方法构造出 本产业或本企业的基本价值链,确定本企业拟实现的顾客看重的价值,对现有的业务流程和活动进行调整,物流管理（采购物流、生产物流、销售物流）,质量管理,企业基础设施（财务、法律、计划、信息技术管理等）,人力资源管理,市 场 营 销,采 购,售 后 服 务,研 究 开 发,生 产,利润,辅助活动,基 本 活 动,价值链分析：对波特模型的一种调整,暂时不予考虑,无需考虑调整,需要立即调整,确保当前绩效,高重 要 性低,绩 效 高,识别关键流程的绩效表现重要性矩阵,流程优化的ESIA原则,清除（Eliminate）：消除不增值的活动 简化（Simply）：在清除不必要活动后，对剩下的必要活动予以简化 整合（Integrate）：对经过简化的必要活动进行整合，使之流畅、连贯 自动化（Automate）：在清除、简化、整合的基础上，实现流程的自动化，以提升管理效率,ESIA原则的主要适用对象,Q & A,
