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1、制造型企业交货期管理主讲：周士量,第一讲：生产制造企业现状与生产管理的瓶颈问题 第二讲：销售预测与销售计划 第三讲：物料需求计划与信息化管理 第四讲：安全库存与准时制供应 第五讲：生产组织结构与协调关系 第六讲：客户与销售之间关系 第七讲：销售与生产之间关系 第八讲：制定主生产计划 第九讲：中日程排程计划的安排 第十讲：进度控制与完成实绩评估,课程索引,第一讲,生产制造企业的管理现状与生产管理的瓶颈问题,1、生产制造企业的现状,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 插单经常事，计划总
2、被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 管理有真空，执
3、行终无效，上情下不达，下情上不晓。 微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！,1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周,2、现代生产制造业的瓶颈问题,1、生产与物料管理做得差的现象,经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划
4、是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,2、生产计划忽略的内容,何时时间 何地地点 何人谁做 何物做什么 为何为什么做 如何做用什么方法 做多少或化多少钱,3、交货延误原因分析图,交 货 期 延 误,管理,材料,订单,用料计划,技术设计,设备工具,错误,紧急采购,效率低下,品质不良,人员
5、不足,计划不当,遗失,资料错误,损坏,变更,不足,资料太慢,交期过短,延误,变更,紧急加单,不良,不足,漏排,4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难,销售部门 1、销售计划频繁变更 2、计划外任务太多 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实 5、不符合生产周期要求的短期交货项目 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令,供应部门 1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混
6、乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、试制还未结束，就投入正式生产,生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员,组织领导部门 1、经营方针，特别是接受订货的指导思想
7、不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。,第二讲,销售预测与销售计划,销售预测与销售计划,根据市场的情况进行预测与分析，然后制定销售计划是现代生产制造企业的必由之路。虽然市场是多变的，但对比分析是可能的。,经验预测法； 平滑常数法。,一、最常用的预测方
8、法,二、预测结果的发展,销售计划； 采购计划； 生产计划。,第三讲,物料需求计划与信息化管理,物料需求与信息化管理的构架体系与发展,MRP2,BPR,ERP,SCM,PLM,MRP,Pmc,1、何谓PMC-生产计划与物料控制,PMC：（Product Material Control）PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产 的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。,2、MRP物料需求计划,MRP（Material Rrquirements Planning） 企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定的数量得
9、到真正需要的物料。,MRP的系统流程图,预测,潜在客户,合同,主生产计划 MPS,产品信息,库存信息,物料需求计划 MRP,采购 计划,生产 计划,3、MRP升级方向 MRP（2）制造资源计划,把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财技术等各个环节进行有效地计划，组织和控制，使它们协调运作。 生产、财务、销售、工程技术、采购一体化系统。,4、BPR业务流程再造,业务流程再造（BPR）最初于1990年由美国著名企业管理大师迈克尔哈默提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮1993年，迈克尔哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了企业重组经营管理革命
10、的宣言书就是构建企业内部管理运行“高速公路”,5、ERP-企业信息资源系统,(Enterprise Resource Planning) 以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。,6、SCM供应链管理,SCM（Supplant Chain Management)从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。 供应链的四个基础供应商、本公司、顾客及
11、消费者。,7、PLM产品生产周期管理,市场,投入 市场,以作业测定 方法研究等 IE手段为基 础的改善活 动。包括生 产性能管理,从生产体制 的决定到具 体的生产命 令和作业体 制。也包括 库存管理。,通过对市场 进行调查、 预测其发展 动向。,从新产品的 开发、试行 制作到一切 准备就绪的 整个过程。,根据市场需 要技术动向 等多方面来 开发有竞争 力的商品。,构筑的明确 化以投资和 回报的讨论 为中心入手 构筑企业战 略。,根据生产计 划在必要的 时间采购必 要的东西。,发货,作业管理,材料采购,生产计划,销售预测,从新产品的 开发、试行 制作到一切 准备就绪的 整个过程。,产品设计,商品
12、企划,企业战略,第四讲,安全库存与准时制供应,了解物料管理的意义,物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。,物料管理的目标（实现3个“不”）,不断料 不呆料 不囤料,库存过大的缺点,1、库存使资金积压，引起资金周转困难 2、预期投资利润的损失 3、由于不时兴、陈腐化，使积压品增大 4、由于减价出售，利润降低 5、难以更换新产品 6、降低了建筑物的有效面积 7、库存相关人员的增加，库存精度的恶化 8、在制品过多，生产效率降低 9、库存费用增加,库存过小的缺陷,1、由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信
13、誉降低2、不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3、由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4、增加了接受订货生产期5、增加了延期交货的情况6、增加了应对产品脱销混乱的间接人员7、在受季节影响大的公司作业水平会降低,物料编号,物料分类与编号方法企业可以根据实际情况，采用不同的分类和编号方法对物料进行分类和编号，一般来说，编号方法是分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上人再分规格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组顾即“大类代码中类代码小类代码规格代码”如表32所示。,ABC管理法,库存ABC管理法起源于意大利经济和社会学家PARETO（怕累托、柏拉图）的社会财富
14、分布研究理论，他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而多数人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是2比8。后来，人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与作业管理中的库存控制、设备管理、质量控制以及成本控制等。因此，就诞生了库存ABC管理法。,仓库的规划原则,1、危险物品应隔离存放和管理 2、防潮、防火、防盗、防水，做到保质和保量 3、地面和物架不可超负荷 4、保持适当的温度，湿度和通风性 5、良好、安全的照明 6、物料摆放整齐、平稳 7、依照分区和编号顺序摆放，禁止错放乱放 8、物料标示朝外 9、通道禁止摆放物品,绘制仓库总体平面图,仓储规划说明,物品的堆放,1、将同
15、种物品放在同以处所。 2、将较重的物品放在较低层。 3、将较轻的物品放在较高处。 4、将较大的物品放在较低处。 5、将搬运率高的物品放在接近门口处。 6、放置的方法应有利于移动。 7、摆放安排应有利于识别。（按照不同色彩、号码、不同规格或不同尺寸分类放置） 8、排列应一目了然。 9、放置物品时，应使用十进法或以利于区分为原则。（避免 零头） 10、放置方向应一致。 11、放置状况应有利于先进先出。 12、放置状况应便于查点，并易于发现品质的变化及确认数量。 13、应考虑物品的特殊需要，应采取避免其损坏的措施。,常见的几种物料堆放方法,1、五五堆放法：根据各种物料的特性和开头做到“五五成行，五五
16、成方，五五成串，五五成堆，五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。此方法适用于产品外形较大，外形规则的企业。 2、六号定位法：按“库号，仓位号，货架号，层号，订单号，物料编号”等六号，对物料进行归类叠放，登记造册，并填制物料储位图便于迅速查找物料的调仓。此方法适用于体积较小，用规则容器盛装，产品品种较少的企业。 3、托盘化管理法：将物料码放在托盘上，卡板上，或托箱中，便于成盘，成板，成箱地叠放和运输，有利于叉车将物料整体移动提高物料的保管的搬运效率。此方法适用于机械化仓库作业的企业。 4、分类管理法：将品种繁多的物料，按其重要程度，进出仓率，价值大小，资金占用情况进行分类，并置放在不同
17、类别的仓区，然后采用不同的管理规定，做到重点管理，兼顾一般。,盘点制度,盘点的种类除前面所述的日常、月度和年度盘点外，在一些特殊情况下也需要进行盘点，比如停业、整顿、结帐等盘点。这些盘点往往是随工作进行状态而出现的，可以预见但不便于计划，一般需要在领导的指示下实施。具体的情况如下： 停业盘点：指终止某项业务时，对该项业务关联的物料进行盘点，以便完全消除其存在的影响。 整顿盘点：日常工作中因某项业务出了问题，领导者为了彻底理清头绪而指示的盘点。 结帐盘点：某项工作进行过程中当完成一个段落时，为了给关联人员结帐或顺利开展下一步的工作而进行的前期盘点。 突击盘点：一般是针对贵重物料进行的突击检查，目的是为了确保贵重物品的安全。,
