《建设与落实基础管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建设与落实基础管理（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、向海尔学习企业文化建设与落实基础管理,海尔简史,1984年成立. 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群. 在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心. 营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币. 2000年品牌价值320亿人民币. 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区. 正式被写入哈佛案例的大陆企业. 十六年来,平均年成长率80%,被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.,张瑞敏谈领导,员工的素质就是领导的素质; 你可以不知道下属的短处,却不能不知到下属的长处; 部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任; 只有
2、落后的主管,没有落后的部属.,正,张瑞敏谈领导,最好的人才机制是 赛马而非相马. 管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.,张瑞敏谈人才,海爾海尔中国造P011-012 推荐序,1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白 在大陆的环境下,关键是要让每个人,创造一个发挥个人能力的舞台,这样,就永远能在市场上比对手,张瑞敏的逆向思考,张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考,当他碰到问题时, 他不是把手指头指向别人,而是指向自己,并给自己挑战,追求突破.,观念革命,张瑞敏说:我经常思考这样一个问题,为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认
3、为就是四个字:观念革命 . ,哈佛的案例教学,采用案例教学是哈佛商学院的传统与特色,据说案例讨论源于苏格拉底与弟子的交谈. 这种方法的目的是启发学生的智能,重要的是学生是否对问题进行了认真的思考. 它对教师和学生同样富于挑战性.,企业文化,数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题. 藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用. 企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.,海尔成功的八大秘诀,要嘛不干,要干就要争第一追求卓越的企业文化. 明天的目标比今天更
4、高-日清日高的素质管理. 人人是人才,赛马不相马 -在行动的人才观念. 先谋势,后谋利 -高标准的品牌方针. 否定自我,创造市场-以变制变的创新策略. 卖信誉而不是卖产品-真诚到永远的服务. 内有文化,外有市场-吃休克鱼的扩张方式. 国门之内无名牌-先难后易的国际化战略.,正,太平洋大道,正,林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名言： 地中海乃过去之海,大西洋为当代之海,而太平洋为未来之海. 走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的那条大路,被海尔人命名为： 太平洋大道.阿达：故事中藏有文化,文化要有故事., 来,我跟你说,当初这条路为什么叫.,人本企业的主要特征,正,在信任员工的基础上,激发
5、其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时要相应培养他们很强的自律意识.) 推动企业进行有效的学习,使之具备持续性自我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还要赋予他们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为一种学习的过程.) 把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,而不是局限在狭隘的自身利益中.,文化长,海尔可说是全世界第一家设立文化长(CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓. 张瑞敏意识到,领导者最
6、重要的职责是对企业文化的阐释. 他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任.,海尔的企业文化,人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合起来. 既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人的自我表现创造了空间.,企业文化与休克鱼, 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是: 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心. 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指针.,吃休克鱼,在被并购的企业里,把海尔的模式进
7、行复制,可以抽象的总结为吃休克鱼的方法. 所谓休克鱼,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业. 它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重新站立起来.,吃休克鱼红星电器实例, 红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机七十多万台. 一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整划归给海尔集团. 并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星,以
8、无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生. 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻企业文化先行的战略.,OEC管理內涵, 以市场为中心, 卖信誉,不是卖产品. 降低成本,增加营利能力, 用最少的投入获得最大的产出. 每天做计画,将 目标量化分配到个人.,事件案例教育,正,新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币. 集团主办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道: 从她的身上反应品管体系上的问题如何防止漏检的不合格产品流入市场. 体系上的漏洞使她的这一偶然行
9、为变成了必然 海尔人为此发动了一场大讨论. 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨. 同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改. 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.,海尔精神与海尔作风,海尔精神是: 敬业报国,追求卓越,讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不做则已,要做就做第一流. 海尔作风是: 迅速反应,马上行动,有点类似于张瑞敏所奉行的慎言敏行, 更有点像是服从命令听指挥
10、的部队作风.,海尔文化创建模式,勿庸置疑，海尔的企业文化是海尔成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然，海尔是如何形成他目前的文化模式的,海尔企业文化中心,“海尔人”报,海尔大学,海尔有专门的企业文化中心负责海尔文化建设的具体事务 企业文化中心不仅仅是与 其他职能部门平起平坐的一个职能部门，更不是一个宣传部的角色，从实际影响和海尔高层思路来看，海尔企业文化中心的作用、地位要高于其他部门 企业文化中心不仅仅负责企业文化的凝练，传播，而且他的一个独特功能是对企业文化的渗透进行监督。对违反企业文化的行为进行批判，从而保证企业文化在公司中的权威地位,海尔斥资2亿元建设了一个园林式的海尔大学，海尔大学是
11、海尔对中层干部进行洗脑的重要工具 海尔大学的主要功能是把各种观念通过培训的方式灌输给中层干部,“海尔人”报发行量超过6万份，海尔员工人手一份 “海尔人”的角色与其他企业报纸的角色很不一致。体现为其具有更高的权威性、更大的影响力、更高的参与性。 权威性：海尔较少有红头文件，其重大政策的发布、阐述往往是通过“海尔人”来进行的。企业在进行重大改革前也是通过“海尔人”进行造势。在“海尔人”上，可以公然发表对某一事业部长的尖锐批评，而且这种批评会引起公司高层的重视并采取相应的行动 影响力：由于高层的重视，“海尔人”有着不可估量的影响力，在海尔员工的心目中，“海尔人”不仅仅是一份企业刊物，更是高层思想动态
12、的晴雨表，和一个无处不在的监控网络,海尔企业文化中心,“海尔人”报,海尔大学,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,企业文化是企业家的文化。海尔文化在一定程度上是张瑞敏个人思想的外化 “我听了你的讲课后，感到你对哲学，尤其是中国传统非常有研究，我看到你在用哲学观念改造企业，而且取得了成功。”（哈佛大学教授L.配恩教授评价张瑞敏） OEC管理法、市场链机制等均是张瑞敏个人管理思想的归纳和凝练 海尔中高层经理人员大多数能做到吃苦在前，能够发挥榜样作用。在海尔，下班最晚的往往是各部门领导。管理人员对企业文化的恪守不移，是企业文化得以保持、发扬的重要前提 海尔在美国建厂后
13、，海尔文化得到了美国员工的认同，其中，海尔派驻管理人员的人格魅力、示范作用居功至伟,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,我们在砌墙 我们在盖房子 我们在建设一个神圣的教堂,有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的压力。最重要的要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种凝聚力，给员工每天的工作以一种激励使员工对自己平凡的工作产生历史责任感与光荣感（张瑞敏语）,建立海尔共同远景： “中国家电第一，世界家电一强”； “海尔的明天世界500强” 海尔的另外一个未明确表达的远景是：成为中国管理最为成功的公司,但是，仅有共同远景是不够的，他
14、还必须内化为每个员工的远景： “海尔的国际化是每个海尔人的国际化”。 每个员工应该为海尔做些什么” “每个海尔人的形象都代表了海尔的形象”,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,理论升华,变猫为虎,小中见大,海尔企业文化中心、海尔大学善于把企业的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使海尔文化始终保持者一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。,海尔人善于把一件普通的事情高深化，以新的语言、新的角度、甚至夸张地对一些传统观点进行阐述。从而使海尔文化保持着一种超前性和穿透力。如OEC管理法，实质上只不过是TQC（全面质量管理）的另外
15、一种表述。,海尔人善于用经营中的小事来体现企业发展的大道理，海尔认为，任何高深的道理如果不能还原为生活中的现实，就很难具有感召力。,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,在确定企业价值观时，提出理念并不困难，最困难的是让员工认同这些价值观,圣经为什么在西方深入人心？靠的就是里面一个一个生动小故事,海尔推广一种观念时，很少采用道德说教的方式，多是根据观念需要，发掘、寻找员工身边的小故事，并通过传播渠道、全员讨论使之深入人心。这种故事演绎既有公司刻意为之，也有员工的自发行为,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,海尔认为，方式二只会起到适得其反的效果。而方式一则能使员工在不知不觉中得到教化，受到启发。,例证： 海尔鼓励全员创新，初始并未取得良好的响应，后来海尔高层并未对这一观念进行过多的说教，而是对“晓玲扳手”“启明焊枪”等案例进行大力宣传，广泛讨论，很快就在工人中兴起了技术变革之风。 海尔在对中层干部培训时发现，最能达到效果的方法就是通过对发生在海尔的案例进行讨论，来引导他们观念的转变。,
