培训课程从专业人员走向管理

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1、从专业人员走向管理,世界500强企业培训课程,第一天：管理初步,从专业人员到管理高手的成功实例,世界首富比尔盖茨软件开发员出身 今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。 企业管理大师杰克韦尔奇电气工程师出身 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。,从专业人员走向管理,第一部分：从哪里来？到哪里去？影响专业人员转变为管理者的因素,1、从技术员到管理高手的外部因素,许多管理职位需要专业人才 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。 专业领域

2、不断细分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。 专业人才渴望成功的观念 “学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。 第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。,2、从专业人才到管理高手的内部因素,管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。 专家型 专家型的人才通常对技

3、术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣, 因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。,强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。 从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺”也难以成功。,3、导致专业人员到管理失败的因素,未能发展专业技能 缺乏管理的技能 缺乏管理的素养,3、导致专业人员管理失败的因素A、未能发展专业技能,学习力：学会认知 学会做事学会共处 学会生存知识储备+工作运用=就业就业

4、中+总结提高+学习力=能力就业+能力+机遇=业绩,3、导致专业人员管理失败的因素B、缺乏管理的技能,缺乏计划与决策的能力 一个成功的计划必须具备以下条件： 创新性,可行性,全局性,预见性,勇气 计划失败的几种情况 守旧,唱高调,鼠目寸光, 胆小鬼,怕死鬼,无知,目标的原则SMART,明确 (specific) 可衡量(measurable) 可达到(achievable) 实际的(realistic) 有时间规定(time specific),3、导致专业人员管理失败的因素案 例,王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。 但是，

5、该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。 王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题,3、导致专业人员管理失败的因素缺乏组织与分派的能力,分 析 王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。 王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下去。 王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。 王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的责任

6、和权力不一致。 王明在分派资源时，也不够平衡合理。 王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。,3、导致专业人员管理失败的因素缺乏领导与激励的能力,我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白： 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢? 我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。 在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套” 我做管理的原则就是 “黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊! 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。怎

7、么办才好呢? 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任我了。 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然就会卖命地工作。,3、导致技术员管理失败的因素缺乏控制与纠偏的能力,从专业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识： 完全失控“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了

8、。 完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。 完全控制管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。 “员工都是不可信的。” “我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。” “我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”,3、导致技术员管理失败的因素C、缺乏管理的素养,缺乏做管理的正确动机 小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。 一年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!”的方针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到

9、上司的垂青。对于部门的日常管理事务，他一窍不通!供应商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。结果呢？,缺乏管理的素养,缺乏管理者应有的特质 以过程为主 不习惯授权 自我意识强 技术上的自我保护 处事风格单纯,4、测试：你具备管理的潜质吗?,1你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取决于你能够与上司和谐相处呢? 2从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和目标相一致? 3你是否为从事管理作过准备? 4你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗? 5当你和别人意见不合时，你是否按自己的想法行事? 6在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表露无疑? 7你

10、是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与同级管理者、与上司的关系呢? 8与工作相比你是否更注重人呢? 9你的下属是否都喜欢向你倾诉呢? 10你能很容易消除人与人之间的隔阂吗?,11你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手? 12假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做? 13你是否习惯把工作授权给下属去做? 14你能在变化莫测的情况下灵活处事吗?你能在一时混乱的情况下泰然处之吗? 15你擅长鼓励自己的下级吗? 16你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来? 17你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点? 18你已经确定今后5-10年的奋斗目标了吗? 19

11、当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安? 20你是否有做时间管理的习惯? 21你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗?,22你是否能发挥每个下属的优势? 23你觉得自己是个全局性很强的人吗? 24你认同“结果比过程更重要”的说法吗? 25你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥其优 势的人吗? 26你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你? 27你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止? 28你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗?,从专业人员走向管理 第二部分,管理基本知识,1、什么是管理,“管理是一种实践，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不

12、在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 管理不是等级高低，而是责任！ 彼得德鲁克,管理的三层含义,四大基本职能（核心是控制）协调（以达到同步化和谐化）使整个组织更富有成效地达到目标,管理一词的英文是manage，它是从意大利文manegiare和法文manage演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹” 的意思。,管理与 P D C A,成功管理的基本原则,最重要的两项：以自己的组织为荣对工作的热忱,管理基础知识,2、管理者管理什么?,管理的纬度及内容,管理有五个维度 第一是向下管理，管理下属和团队。 第二是横向管理，管理其他部门。 第三是向上管理，管理你的上司。 第四是向外管理，管理外部客户

13、及利益相关者。 第五是自我管理。,管理人员的任务,创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体 创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求,不同管理层职能侧重情况,不同管理层技能侧重情况,管理基础知识,3、管理者担当什么角色?,人际型的角色 挂名首脑的角色 领导者的角色 联络者的角色,决策型的角色 企业家的角色 障碍排除者的角色 资源分配的角色 谈判者的角色,信息型的角色 监听者的角色 传播者的角色 发言人的角色,管理者的十大角色,管理者的角色-队长兼教练,关键业务执行者(“球星”) 部门建设者(团队氛围绩效)

14、 工作教练兼培训导师 沟通桥梁(上下部门间/内外) (不是上传下达，是承上启下) 公司发展推动者 管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理,4、管理者的认知,主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。 部门的代表者 部门运营目标的执行者 部门士气的激励者 问题的协调者 部门的指挥者 员工的培训者 营运与管理业务的控制者 工作成果的分析者,5、 K A S 模型,6、好管理者的条件,具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任 关心部属，给予支持与激励 有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作则 面对挫折能奋战不懈,

15、7、管理者的素质,A|主管的四大心态 B|主管的知识结构 C|主管的五大技能,7、管理者的素质-A、主管的四大心态,责任心主人翁的态度，全心投入 细致心关注细节，细节决定成败 忍耐力指导者，引路人 包容力爱护下属,7、管理者的素质-B、主管的知识结构:作为中层管理干部应学习什么？,职业素质提升 自我管理 工作关系 商业意识 管理发展团队 员工发展 绩效管理 团队建设和领导,有效使用资源 招牌与选拔 信息管理 财务管理 做久做大做强 项目管理 变革管理 质量与运营,7、管理者的素质C、主管的五大能力,有优良的生产或销售或设计技能 有切实执行的技能 有良好处理人际关系的能力 具有自我成长的能力 拥

16、有教导下属的能力,从技术走向管理 第三部分,做个有效管理者,1、什么是有效的管理者,不是天才，而是普通人 管理的基本问题：如何让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到天才? 成绩突出的人毫无共同点! 与众不同是达到高峰的唯一途径,智商高VS低 外向VS内向 个人魅力VS不起眼的人物 有趣VS无趣,2、有效的管理=效率+效果,效率：相同的投入取得更大得产出或者更少的投入取得相同的产出（有效的生产率） =过程和手段的有效性 =把事情做正确效果：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何（有效的结果） =结果的有效性 =做正确的事情,3、关键在于行动方式,不是这些人是谁，而是他们怎样行事 秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习,4、错误的理念,员工满意论 对人负责的是自己，而不是组织 没有任何进步和变革是从满意中产生 指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求 组织存在的目的：特定的、单一的 领导万能论 不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高赡远瞩、风度翩翩的领袖 对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小 不应以人是什么，应以人做什么为基础 只有下属才应接受管理 最辣手的难题是如何管理上司 管理文化论 任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的,