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1、简易绝不简单,TOC 整体思维应用,主讲人： 李祖柄 Philip Lee P,什么是TOC?,Theory of Constraints(TOC）： 基于系统的方法; 提供一整套组织管理和改善的整体解决方案; 关注和管理少数的制约因素; 并提供工具促使系统的其他环节同步协调; 以达成整体业绩的突破性改善;,任何系统都有一个目标.任何系统都期望改善其绩效表现任何系统的绩效都被系统的制约因素所限制因此，为了取得系统更好的绩效，我们需要关注系统的制约因素,TOC系统思维,实施TOC可期望的改进：,1、新产品项目开发周期压缩1/4以上； 2、四至六个月内生产有效产出增加30%， 生产周期压缩40%以
2、上， 同时准时交货率达到99%以上； 3、四至六个月内半成品库存压缩为原来的50%以下。 4、库存周转次数增加36倍（VMI 和供应链管理项目） 5、建立利润倍增机制,TOC,Part 1 5 步法,Part 2 思维工具,Part 3 有效产出衡量体系,Part 4 TOC 通用解决方案,Part 5 6 个与IT有关的问题,识别系统的制约 决定如何挖尽制约环节的潜力 迁就 松绑 回到第一步,以冲突图表达不良效应 现况图 (CRT) 构建核心冲突 (CCC) 未来图 (FRT) 负面分支 (NBR) 条件图 (PRT) 转移图 (TrT) 战略与战术树(S&T),有效产出 (T): T=S-
3、VC 投资 (I): 运营费用 (OE): 净利润 (NP) = T OE 投资回报 (ROI) = NP/I,生产运营 Drum-Buffer-Rope 财务 Throughput Acct. 项目管理 Critical Chain 物流配送 Pull Replenishment 市场 “Mafia” offers 销售 “Buy-in” Process 人员管理 “Empowerment” 战略 “1+4x4 process（可行愿景）”,IT的威力？是什么因素降低了IT的威力? 是什么规条导致这些因素的存在? 我们应遵循什么新的原则? 根据规则的变化，IT需要做什么变革? 怎么促成变革?
4、,一个著名企业的故事,“无解”的沖突圖,良好管理,控制成本 和风险,保护销售,保持高库存,保持低库存,假設：补货时间长，预测不准，供应不可靠,假設：多库存意味着多风险、限制了现金流，增加成本,妥協： 我們设法找到一个 最合理的库存,TOC五步法的应用,识别系统的制约 决定如何挖尽制约环节的潜力 迁就 松绑 回到第一步,以生产为例子,瓶颈决定了生产量 : 当瓶颈在市场的时候，没有任何的内部工作站能100%的被使用; 当瓶颈在内部的时候，只有一个/组资源能被100%的使用。,能均衡地配备各组资源以消除浪费吗 ？,A,B,C,D,E,理论上是可以的，但是实际环境 制约因素是存在的 均衡的代价是什幺？
5、,均衡的代价是什幺？,本来C环节是产能最小的环节， 它制约了整个公司的产出； 为了实现均衡， 就必须调整ABDE各环节的产能，使他们与C环节的产能一致； 均衡的代价是：1、 当A或B环节存在任何的异常时，C环节 就会停下来！2、D或E环节出现任何问题， 则C的产出就被堆积在工厂内，成为库存，这是为了均衡， C还是不得不停下来！,已经实施了lean，还能怎么改善？,只要保证瓶颈工序不停顿，产能还能提升20%以上！ 表面的“均衡”是一个低效率的工厂！,均衡的代价是什幺？,瓶颈在哪里？ 存在以下浪费瓶颈工序的产能的情况吗？ 1）加工前工序不良品； ? % 2）本工序出现不合格和返工； ? % 3）工
6、间休息和午休； ? % 4）待料和待上工序半成品； ? % 5）机修因忙于修其它机械， 等待维修； ? % 6）工艺、工装夹具问题 ,工厂改善空间在哪里？,投资回报 一个真实的例子,1 可行愿景,2:1 绝对可靠,2:2 快速供货,基本增长,额外增长,Reliable Rapid Response S&T,在四年内，公司的年利润达到现在的年产值.公司稳步持续改进,要实现上述战略目标， 公司的可支配的收入的持续增长率必须远远大于费用的 增长 率；耗尽公司资源和/或承担太大的风险会严重危害上述目标的达成,建立一个决定性竞争优势，并有能力在足够大的市场中充分利用这个优势创造出利润，同时，既不耗尽公司
7、的资源也不需要冒真正的风险,创造一个决定性竞争优势的方法是： 满足客户的一个迫切的需求，而真正的竞争对手无法做到,发展前景,1,充分条件,战略,必要条件,战术,是否亏本销售？,A公司销售产值一亿元，亏200万元，目前有20% 的产能过剩，在其他细分市场公司能以低于原价30% 的价格出售剩余产能生产的产品，公司产品生产所需的原材料等可变成本是目前销售价格的40%。公司是否应该以低于原价30% 的价格销售剩余产能生产的产品呢？,传统衡量决策,按原价销售全部产能，销售额=100M/0.8=125M 销售利润率=125100+2）/102=22.5% 折价后销售利润率=(125x70%-102)/102= -14% 亏本！ 不能卖！公司依然亏200万,有效产出衡量决策,按目前价销售剩余产能计算，产值=125-100 =25M 折价后销售20%产能，销售额=25x70%=17.5M 增加有效产出=17.5-25x40%=7.5M 公司利润=7.5-2=5.5M 赚了！,Q&A,P 13824777013,
