《母子公司设计方案汇报版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《母子公司设计方案汇报版（72页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、天津泰丰工业园投资（集团）有限公司 母子公司管理体系设计报告,导读,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的泰丰现状,泰丰母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,导读,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的泰丰现状,泰丰母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要
2、职能实现,企业基础设施管理（计划、质量、法律等）,资金财务管理,人力资源管理,采购,生产,市场营销,利润,利润,服务,技术研发,辅助性活动,基础性活动,价值链分析,企业对基础活动和辅助活动的管理控制体现在七个方面： 战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 研发管理,尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现,集团公司,一级子公司（行业集团）,事业部,分公司,二级子公司,二级子公司,二级子公司,子公司,子公司,子公司,。,。,管理控制职能,业务单元,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,营销管理,生产运作管理
3、,研发管理,战略管理,集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上,职能行使方式,管理控制职能,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,分权,集权,集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略，,集团公司制定各级战略，各业务单元实施,集团公司制定各级战略，并负责实施,集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权,集团公司拥有内外部重大投资、处置权,集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权,集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划,集团公司制定融资、资金使用计划，
4、业务单元实施计划，自主进行财务管理,集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施,集团公司委派、管理业务单元高层人员,集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员,集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理,集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理,集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施,集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作,集团公司拥有知情权，业务单元独立营销,集团公司统一营销管理,集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发,集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施,集团公司统一进行研发,集团公司负责企业
5、品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作,从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上,集权,集权与分权结合,分权,集团公司的权利与责任,业务单元的权利与责任,投资收益权 经营决策权 人事决策权 制定并负责执行战略及其他经营决策 负责集团人力资源管理工作 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,较低层次的人事管理权 执行集团公司的战略和经营决策,投资收益权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定 培养委派业务单元高层管理者,一定范围内业务单元的经营决策权 业务单元其他
6、人事管理权 制定业务单元的发展战略 负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,投资收益权 知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批业务单元战略决策和高层人事决策,业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略 保证集团公司获得稳定的投资回报,导读,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的泰丰现状,泰丰母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息
7、化水平和企业文化等各种内外部影响因素,行业特点,业务战略,一元化,多元化,发展阶段,创业期,成长期,成熟期,企业文化,集权文化,分权文化,管理水平,管理水平低,管理水平高,业务单元关联度高,信息化水平,信息化水平高,信息化水平低,企业规模,规模小,规模大,管理控制度,业务单元关联度低,业务布局,单点布局,多点布局,集团公司功能定位,管理控制模式,集权,分权,集团公司的功能定位随着企业集团发展阶段的变化而变化,发展阶段,创业期,成长期,成熟期,特征,管理控制度,集权,规模小 业务单一 组织灵活 企业在生存的同时需要及时抓住市场机会,集权和适度分权,规模快速扩张 业务趋于复杂 组织逐渐庞大 灵活性
8、、对市场快速反应，逐步完善企业规则和程序，整合企业资源,集权和分权,已具一定规模 制度完善，规范管理，实现企业持续发展,集团公司 功能定位,经营者,战略控制者,投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化,追求公司总体战略控制和协同效应的培育,以投资回报为核心，追求资本价值的最大化,集团公司的功能定位随着企业集团规模的不同而不同,企业规模,规模小,规模大,特征,管理控制度,集权,组织灵活 企业需要高效率的管理决策体系,集权和分权,业务复杂 企业需要规范化管理，实现企业持续发展,集团公司 功能定位,经营者,战略控制者,投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和
9、管理，追求企业经营活动的统一和优化,追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化,企业集团不同的业务战略对其集团公司功能定位的影响,业务战略,特征,管理控制度,集团公司 功能定位,一元化,多元化,集权,专业 企业追求规模和利润最大化,经营者,集权和分权,围绕集团比较优势 形成合理的产业架构 产业之间形成相互的支持 追求总体盈利 规避投资风险,战略控制者,投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化,追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化,企业集团不同的业务布局对管理控制度模式选择的影响,业务布局,单点布局,多点布局,特征,管理
10、控制度,集权和分权,业务主要集中在单个区域（城市或地区）,集团公司 功能定位,经营者,相对分权,业务分散在2个以上区域（城市或地区）,管理目标,战略控制者，投资控股者,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化,追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化,企业集团及其下属业务单元所在行业的特点对集团公司功能定位的影响,行业特点,特征,管理控制度,集权,相对分权,集团公司 功能定位,经营者,业务单元之间内在的联系紧密，互相依赖甚至不可或缺 企业组织管理追求整体协调运营,业务单元之间相对独立运行 企业组织管理追求适应性和灵活性,战略控制者，投资控股者,管理目标,对企业
11、资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化,追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化,业务单元关联度高,业务单元关联度低,企业集团下属业务单元的管理水平对集团公司功能定位的影响,管理水平,管理水平低,管理水平高,特征,管理控制度,集权,人才结构不合理 管理队伍整体素质低 制度规范化程度低,集团公司 功能定位,经营者，战略控制者,分权,人才结构合理 管理队伍整体素质高 有健全的管理制度，管理制度化、规范化,战略控制者，投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效应的培育,追求公司总体战略控制和协同效应的培育
12、 追求资本价值的最大化,企业集团及其下属业务单元的信息化水平对集团公司功能定位的影响,信息化水平,信息化水平高,信息化水平低,特征,管理控制度,集权,信息系统不完善 办公自动化水平低 信息传递方法原始 信息传递缓慢，失真程度高,集团公司 功能定位,经营者，战略控制者,分权,信息系统完善 办公自动化水平高 信息传递计算机化、网络化 信息传递迅速,战略控制者，投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效应的培育,追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化,企业集团不同的企业文化对管理控制模式选择的影响,企业文化,集权文
13、化,分权文化,特征,管理控制度,集权,决策的统一性 决策快速，决策的效率高 管理者具有很高的权威 严格控制 对下属缺乏足够的信任,集团公司 功能定位,经营者，战略控制者,分权,信任下属，有效授权 有效激励，发挥下属积极性与主动性 对外界环境变化能迅速作出反应,战略控制者，投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效应的培育,追求公司总体战略控制和协同效应的培育 追求资本价值的最大化,导读,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的泰丰现状,泰丰母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束
14、,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,根据不同集分权度的管理控制职能的不同组合，管理控制模式可以归纳为三种典型的模式；根据不同因素的组合可以归纳出四种典型的企业类型,操作管理型控制模式,战略管理型控制模式,财务管理型控制模式,高 度 集 权,高度分权,集团公司定位为经营者,集团公司定位为战略控制者,集团公司定位为投资控股者,多元化大规模企业集团,成长期多元化企业集团,成长期专业化企业集团,小规模专业化集团公司,高度分权的管理控制模式一般适应多元化大规模企业集团，母公司大多定位于投资控股者,多元化大规模企业集团,企业处于成熟期 企业规模大 业务单元相对
15、独立 业务多点布局 多元化发展 管理水平高 信息化水平低 分权的企业文化,管理控制模式特征,业务单元制定各自的战略，集团公司拥有审批或知情权 业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权 业务单元进行自主融资，制定资金计划和进行财务管理 集团公司委派、管理业务单元高层人员 集团公司对业务单元生产运作管理有知情权 业务单元独立营销，集团公司拥有知情权 集团公司对研发计划和研发过程有知情权，业务单元独立研发,相对分权的管理控制模式一般适应于成长期的多元化企业集团，母公司倾向于战略控制者,成长期多元化企业集团,企业处于成长期向成熟期过渡阶段 企业具有一定规模 业务单元相对独立 多点布局 多元化发展
16、管理水平高 信息化水平低 分权的企业文化,管理控制模式特征,集团公司制定各级战略，各业务单元实施；但是对于业务成熟且具一定规模的业务单元，可以自主制定战略，集团公司拥有审批或知情权 业务成熟且具一定规模的业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权；但其他业务单元根据实际情况部分拥有投资、资产处置权 业务成熟且具一定规模的业务单元进行自主融资，制定资金计划和进行财务管理；但其他业务单元实施集团公司制定的融资和资金计划，集团公司对其财务进行指导 集团公司向成熟的业务单元委派、管理高层管理人员；对成长中的业务单元，还需委派并管理其他重要岗位的人员 集团公司根据下属企业的情况对其生产计划和生产运作管理有审批权或知情权 集团公司和业务单元合作营销 集团公司和业务单元合作研发,相对集权的管理控制模式适应于成长期专业化企业集团，母公司倾向于战略控制者或经营者,成长期专业化企业集团,管理控制模式特征,企业处于创业期向成长期过渡的阶段 企业规模逐渐扩大 业务单元相对依赖 单点或多点布局 专业化发展 管理水平低 信息化水平高 集权的企业文化,
