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1、知識管理阻力最小之路,*,知識管理課程大綱,一.知識管理基本觀念引導 (15 min) 二.如何找出企業所需要的知識 (15 min) 三.整合組織學習與知識管理 (20 min) 四.如何建立企業知識系統運作的管理機制 (15 min) 六.知識管理推動步驟及實務 (20 min) 五.知識的再應用: 訓練,解決問題,研發,滿足 客戶需求 (15 min),企業知識管理推動實務架構圖,知識文件 平台,製造 知識,銷售 知識,研發 知識,管理 知識,產品 知識,知識地圖,A,C,P,D,知識分享 ,傳承及 改善機制,企業策略 與競爭力,管理 制度,企業知識 需求分析,組織學 習促動,(1),*
2、備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策,(2),(3),(4),(5),(6),*,知識管理基本觀念引導,91,03,19,75,99,40,68,92,96,20,79,71,83,35,67,08,48,84,12,64,59,07,27,23,55,36,16,56,32,88,63,15,39,11,51,44,28,04,52,76,95,43,31,47,87,60,72,100,24,80,85,29,25,69,89,50,18,90,02,70,57,17,45,13,53,58,42,14,54,94,09,21,01,37,49,
3、34,06,26,38,78,41,05,33,65,77,62,46,22,74,86,93,61,73,81,97,30,66,82,98,10,*,資料,資訊,知識,智慧,透過行動與應用 來創造價值,產生有效行動所需 的能力,產生有效行動的資料,定量顯示事實,知識的金字塔,什麼是知識管理?,知識管理是指組織內成員透過獲取,分享及運用知識,以提高作業效率或者是競爭力, 來達成組織的目標 (商業利益) 的活動 知識管理不止提昇組織的競爭力, 同時也建立起企業知識分享文化, 促動組織的學習,知識管理的目的,經驗的傳承 縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線 降低重覆犯錯的機率 提昇企業內部解決問題的
4、能力 加快產出及研發速度 保存並發展企業核心能力,高 應變力 低,時間,積極進行知識管理的企業,未做任何因應措施的企業,差距,定性效果,定量效果,增快速度,降低成本,提升產品品質、服務品質,減少時間,增加利潤,知識管理的效果,做KM如做運動一般, 今明天沒有差別, 但是幾年下來就會有很大的差異,知識管理成功案例與效益,標竿企業的知識管理策略,Informal,Formal,顯性,隱性,Culture Change,Collection/ Codification,Connection/ Personalization,學習型 企業,GE,Xerox,AA,TSMC,HP,Nokia,3M,De
5、ll,1,2.如何找出企業所需要的知識,知識文件 平台,製造 知識,銷售 知識,研發 知識,管理 知識,產品 知識,知識地圖,A,C,P,D,知識分享 ,傳承及 改善機制,企業策略 與競爭力,管理 制度,企業知識 需求分析,組織學 習促動,(1),(2),(3),(4),(5),(6),我的公司需要知識管理嗎?,知識管理是需要耗費公司成本的, 若是管理公司的知識的產出會低於公司的投入的資源, 則不做知識管理比較好, 考量點如下: 1.資料是否內部需要互通運用 2.是否有外部運用的需求 3.技術是否需要傳承 4.沒有建立知識管理對公司的競爭力會不會相差很多,核心能力(Core Competenc
6、e),核心能力是一種隱含在產品背後且深入組織內部的整合性技能,它具有能夠與顧客的價值連結,不易被競爭對手所模仿且能夠創造與競爭對手的差異, 並提供企業進入新市場的門路, 創造出企業核心產品與企業的利潤. 如: 威盛研發團隊的 IC 設計能力, 台積電的快速複製能力, 日月光的快速生產能力,核心能力是什麼?,核心能力並不是品牌, 通路, 商譽或會計帳上的資產項目. 它是一種活動累積性的學習, 無形與有形兼具知識 Know-How 例如: 廣告專長能創造企業品牌 (SK II), 後勤支援專長能創造出企業通路 (Fedex), 快速研發能力能創造產品價值(Intel),以產出來看IC 產業關鍵成功
7、因素,如何找出企業的核心能力,1.由產業的成功關鍵因素找出公司的核心能力 2.由公司的利潤流入定義出主要的產品, 那些產品對於公司利潤貢獻最大, 即為企業核心產品 3.再分解主要產品業找出其背後的核心能力. 列舉之後由高階主管或技術團隊投票表決之(建議使用AHP決策法) 4.綜合相關部門, 分析核心能力其背後分佈在各個部門的技術或能力為何? 此能力即為各部門的核心能力,開始,高階主管組Team投票表決之 (建議使用 AHP 決策法),由產出列出產業的 成功致勝關鍵因素,導出公司的核心競爭能力及需求知識,分析公司主要利潤流入的 核心產品,*,核心能力分析步驟意示圖,產業成功 關鍵因素,如何由企業
8、核心能力 建立企業的知識地圖,找出公司 核心產品,產品背後 隱含能力,能力分佈 在各部門,能力對應 到那些知識,製造 知識,銷售 知識,研發 知識,管理 知識,產品 知識,知識地圖,建構企業知識地圖的重要概念,知識地圖的目的是為求“發展”企業核心能力, 並非為了“管理”企業的能力 不是所有企業的知識都是要由企業內部來發展, 很多知識是可以在外部找得到的, 直接購買或者由外部訓練而取得 知識地圖可以告訴企業, 核心能力的知識分佈情況如何, 如: 每一類知識有多少文件? 其品質如何? 企業由此知識地圖對其核心能力的知識掌握可以一目瞭然,3.整合組織學習與知識管理,知識文件 平台,製造 知識,銷售
9、知識,研發 知識,管理 知識,產品 知識,知識地圖,A,C,P,D,知識分享 ,傳承及 改善機制,企業策略 與競爭力,管理 制度,企業知識 需求分析,組織學 習促動,(1),(2),(3),(4),(5),(6),十倍速時代的學習競速,當別人還沒想到時,你已想到, 當別人已經想到時,你已經在做, 當別人在做時,你已經做得不錯, 當別人做得不錯時,你已做到最好, 當別人做得跟你一樣好時,你已換跑道在做.,摘自 嚴守仁 如何做好知識管理,心智模式: 意識,思維, 價值觀,標準定義,目標設定,細項層別,改善事項,單環路學習,雙環路學習,企業願景 使命,企業策略,*,這個圖是學習型組織的基礎叫做 Do
10、uble Close Loop Learning 雙環路學習圖. 在1980年代由管理學家阿吉瑞斯與熊恩（Argyris & Schon, 1978）共同發展.這個管理觀念可以說是九十年代彼得聖吉（Peter Senge）所提出的學習型組織理念的基礎之一。1.首先大家看到的是改善事項, 當執行確立後, 員工即開始做事情, 用 PDCA 的程序, 把事情做對了. 這就是我們耳熟能詳的 “Do the Things Right!”. 但是這種做法應該是在規劃完整以後在執行面的做法.2.在執行面工作有沒有重覆呢? 有沒有依循著由上而下的分工展開呢? 有沒有產出指標來衡量效果呢? 所以在這裡就出現了“
11、標準”的定義, 這包含了跨部門的功能整合及運作, 也就是大家所熟悉的管理體系圖. 那麼誰要來定義這一塊呢? 當然是 Do the Right Things 的人= 經理人 或 跨部門運作小組的 Leader. 經理人應該清楚目標的計算基準及所要求的目標是多少, 如目標是良率 99.90%, 經理人 對良率的計算公式及計算基準須瞭若指掌, 並能對組內說明.接下來的是最重要的工作.有了目標的設定後,若直接到改善項目, 這是目標管,理最大的缺失,也是我們展開各工作的最大盲點. 正確的做法應該是經理人透過過程的數據做資料解析, 應用層別夠細的柏拉圖等分析工具, 以 80/20法則, 把改善項目放在最大
12、的效益工作上, 而且需要能確認成效. 此即細項層別的意義,不造成任何的資源的浪費.否則就如台語俗諺: “散彈打鳥, 看到黑影就打槍” 所謂的單環路學習就是當改善項目的經驗可以回饋到標準的定義. 這個單環路可以偵測出錯誤並矯正錯誤。3.設定標準的經理人觀念對不對, 是受著他們的即有的心智模式的影響(心智模式就是組織即有的價值觀及成功模式.) 到最後運作結果應該回饋到他們的心智模式. 或者要有新的觀念 Input 才行. 這就是所謂的 Double Close Loop Learning 雙環路學習, 這個 Double Loop 可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後，矯正錯誤的行動涉及組織內在規範
13、、政策甚至主要目標的改善. 4.到最後這些新的觀念會匯集到公司的推行策略方針上, 再展開到我們的設計標準. 如此生生循環不息.,*,企業的策略轉折點,摘自 嚴守仁 企業生命力的知識管理,組織學習與知識管理,知識管理不止提昇組織的競爭力, 同時也建立起企業知識分享文化, 促動組織的學習. 知識是沒有辦法被制度創造的, 但卻可以因為制度的支持而產生; 即制度是可以幫員工拿掉一些創造的障礙. 如: 3M 員工擁有 15% 自主時間, 可以激發員工的創造力.,感謝 台北中國生產力 劉兆岩 提供,ERP,*,企業分享實務的做法,成立正式知識社群 跨廠(部門)技術委員會 知識分享 (Best Practi
14、ce) 競賽成立非正式的知識社群 讀書會 主題式實務社群 (如: 知識管理研討社群),社群組織,正式組織,備註:,將企業核心能力展開成社群,客戶,製造,核心能力,客戶關係管理,價值工學,核心知識發展,產品發展策略,工程能力提昇,杜 群 指 標 查 核 及 結 合 考 績,精簡製造,異常管理,供應鏈管理,市場分析,專案管理,*,鏈結組織分享文化與 知識管理的五個階段,知識與工作聯結相關度,知識分享者,密切相關,無相關,公司外,公司內,摘自 嚴守仁 Change Enable Strategy 5 Model,*,100隻猴子的故事,在日本某一群島上,有一群猴子每天吃著沾滿泥土的果子. 做研究的人
15、員於是教其中一隻猴子到溪水邊洗果子, 猴子發現果子變好吃了第二天再教第二隻猴子,第三天教第三隻.當教到第15隻猴子時,其它的猴子起而效仿之. 久而久之100隻的猴子全部都學會如何洗果子了,4.知識管理推動步驟及實務,知識文件 平台,製造 知識,銷售 知識,研發 知識,管理 知識,產品 知識,知識地圖,A,C,P,D,知識分享 ,傳承及 改善機制,企業策略 與競爭力,管理 制度,企業知識 需求分析,組織學 習促動,(1),*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策,(2),(3),(4),(5),(6),推動內部知識不是一蹴可及的,內部的知識管理絕對不是一
16、夕間可以造成的, 也不是由上而下即可達成目標的 就算工程師本身願意分享所學, 但是本身並無知識創造的能力, 也是徒然 例如: 教工程師解決問題前, 要教他們解決問題的步驟, 但是在教他們解決問題的步驟之前, 他們需要學會常用的品管手法, 如 QC7 手法. 教會了之後還要有一段時間方能熟練, 應用到實務. 最後才能有系統地創造知識.,時間,強,知識創造及應用能力,弱,早期,晚期,工程師知識創造及應用的基礎,知識管理是由眾多 文件體系所組成的,知識文件 平台,生產異常事件的處理文件,客戶反應的品質問題文件,產品開發的文件,知識文件的體系,*,促進對知識管理 成效的手段與架構,推動知識文件經驗談,客戶抱怨的知識文件累積 現場異常處理程序文件推行 工程師在職訓練教材庫的建立,
