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1、打造高效执行力 实现组织高绩效,中国企业管理的最大黑洞执行 中国企业家的最大困惑 没有执行力,一 中国企业的执行问题,文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位（战略落地与目标责任体系）。企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；完善的管理制度不能变成产生效率的保证（制度监控和纪律一致性、执行意志力）；组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革
2、虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳（变革与执行）；,企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨（领导力短缺与执行力不足）；强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻（执行的动力机制）；组织绩效难以推进，各级员工不知、不愿、不能承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口（胜任力与执行力）；8. 组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足（组织机制与整体执行力）；,二 执行的基本命题,企业为什么缺乏执行力 （影
3、响执行的要素）,如何提升执行力,什么是执行 为什么需要执行,谁的执行力对 公司业绩影响最大 （是高层，还是中基层）,执行的 基本命题,1执行的定义,执行就是把事情做完。（执行力就是执行并完成任务的能力。） 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。（拉里博西迪和拉姆查兰在执行一书的定义） 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（郭士纳语） 所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语） 执行并实现战略目标的能力,执行定义的要点,执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性，是有效组织运行
4、与发展的必须约定，是一种承诺，也是一种纪律。 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体 执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真）,执行,执行和执行力,执行就是完成既定目标的具体过程； 执行力就是完成执行的能力和手段。,绩效目标,绩效结果,能力 手段,执行力,2 执行的前提与基本要求,（1）执行的前提：方向的正确性“方向错，做的越好损失就越大。” 执行力是企业成功的必要条件，而不是充分条件.一个企业没有战略，蒙着打，可能会成功，但绝对不会持续成功。,中国企业战略思维的关键点：,企业的使命追求与愿
5、景； 企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标； 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）； 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新,（）坚定而正确的执行是战略落地的根本保证,关键词：坚定（认同、意愿、毫不迟疑、快速行动） 认同：达成共识、目标明确简洁 意愿：热情与冲动、主动负责的意愿 行动：毫不迟疑、速度是关键战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行.,（）只有准确的执行才能让策略实施,关键词：准确（正确理
6、解、准确角色定位、遵守规则、采取正确的行为方式与程序、细节做到位）准确角色定位，建立明确的行为标准（沃尔玛的三米之内，露出你的上8颗牙微笑与员工要热情对待顾客的含糊标准） 建立评价标准 职业化行为与能力 “三办事”原则：按规律办事、按程序办事、按制度办事 执行力的功力在细节例：解放军的“抓作风养成”，依据三本共同条令：内务条令、队列条令、纪律条令三星的廉洁与礼仪准则,（）严格的执行是组织运行的核心技术,关键词：严格（纪律、服从、检查与评估）,执行是一种纪律，缺乏严格的执行使制度的威信与理性权威荡然无存，使组织缺少战斗力。 服从与创新的度的把握（有人负责我执行，没人负责我负责，强化判断力，服从不
7、盲从），华为的“僵化、优化与固化”。 领导者是制度的制定者，往往又是执行的破坏者。执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动。（联想从上到下在制度面前无人能搞特殊化）最高层的执行意志缺乏力度，会导致战略执行能力的薄弱。 管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。中基层管理者不能依据规定而行，往往导致业务管理执行能力薄弱。,3 执行的核心要素（企业为什么缺乏执行力）,领导（领导的执行力对公司的业绩影响最大，关键是要提升领导的执行） 文化（执行文化与执行心态是执行的内在驱动力） 人员（执行性人才与执行能力建设是执行的根本） 流程效率（执行的核心流程的系统整合与管理是
8、执行的成功关键） 机制与制度（机制是执行的驱动力，制度是执行的保障，责权利能四位一体） 精细化与简单管理（精细化与简单管理是提高执行力的有效途径） 绩效监控与评价,1、企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”,“中年危机”： 好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉 内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机 固守已有不愿冒险或意志消沉 试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化,中枢神经钝化： 认识环境能力退化； 官僚作风或制度化程序，限制决策速度和质量,循环系统不畅： 本位主义趋于严重
9、交流日趋被文件替代，吹毛求疵文字游戏的干部增多,视力/听力减退： 对客户需要视而不见 对员工意见或思想听而不闻 过去的成功一叶障目，对环境/技术变化触目不惊,代谢系统障碍： 缺乏业绩考核与管理，奖惩不明，激励不到位 避免招致对全体成员的批评与轻视，破坏内部“ 团结” 采取排队或人员沉淀，第一代功臣居功自傲，掌控大权，其后加入此组织的新人，为了将来也能成为主流派便加入当今的主流派，队伍缺乏活力,“肥胖症”： 不良资产膨胀 过剩的员工，过剩的设备/中间商/文件。 热衷于扩大组织与增加职位，而无视于强化组织的功能,手脚失灵： 从上至下，都渐成“坐家”，过去激情冲市场演变依赖代理商/机构或电话，市场机
10、会丧失或被激情竞争对手蚕食 不能开发出符合客户需要的产品，客户被抢走,“大企业病”与执行力,打造执行力的有效途径,第一步： 战略思考与规划,第二步： 有效落实,第三步： 正确的工作落实给 合适的人,第四步： 确保员工5R执行： 正确的时间 在正确的地点 为正确的客户 以正确的方式 呈现正确的结果,落实的硬通道： 组织设计,落实的核心： 战略/业务目标,条件1、打造管理者,条件2、培育执行力文化,条件3、提高员工境界/能力,建立组织协同,基于原则而非程序管理,建立执行纪律/制度约束,条件4、清除工作障碍/问题,三 领导与执行力,执行的作者说过这样一句话：“执行这本书是写给企业的管理者的”，可见，
11、组织的执行力首先是管理者的执行力，特别是最高管理者的执行力。 执行力的逻辑顺序：最高管理者中层基层普通员工。,最高管理者,最高执行者,中层管理者,基层管理者,基层执行者,中层执行者,1 高层领导与执行力,执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬 一个企业成功与否，高层领导占的作用。尤其是他们的管理思想、思维方式，又是重中之重。作为公司的最高领导者，你在工作中表现出的远见和技能、品质和价值观，对公司的业绩至关重要。企业的执行力不足，主要责任在高层，还是在中基层？ 问题往往首先出在高层，高层管理者不懂得如何做一个领导者，领导者角色错位，往往替代下面执行。(领导与“除四害
12、”）,企业高层管理者，必须扮演双重角色，既是决策制定者，又是执行者，既要授权，又要承担授权产生的责任。 最高管理者不仅仅是一个决策者，而且应该关注具体的事务和细节，对执行结果进行监督和绩效评估。 麦克尔 戴尔的特质之一，是极有远见，而且通常在认定一个大方向之后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。 领导与二传手（阴阳配）,（1）什么是领导,领导是一种过程，指在一个组织中影响他人，是他人尽力去完成组织目标的一种行为过程 领导者是指从事这一过程的个体。,2 领导者的特质与素质,领导的6P特质 远见（purpose)领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进
13、。 热情（passion)领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不仅自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。 自我定位（place)领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。 优先顺序（priority)领导者必须能够明确地判断处理实物的优先顺序 人才经营（people)领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干 领导权力（power)领导者应懂得如何授权，将权力与领导者个人魅力结合起来,（3 领导者的工作,建立愿景、确定目标建立一个愿景,然后鼓励认为围绕这个愿景努力 杰克 韦尔奇创建团队、统一认知在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能
14、协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。 沃尔特 迪斯尼,信任沟通、授权赋能我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。 科诺苏克 马诸斯塔 用沟通推进执行，让部署变得更优质行力 制定规则、有效激励员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人 达纳 贺伯特 奖励优秀执行者,定战略、带队伍、建班子柳传志 选拔、培养接班人 韦尔奇,如果领导者能够树立正确的目 标，制定正确的战略，能够将 自己的想法准确地传达给其他 人，能够坚定不移地执行战略 规划的话，那么就是了不起的 人。 战略对于成功的经营来说是必 要的，但还不是充分的。好事要做好，好事做不好， 就变
15、成了坏事。,领导者执行力坐标,真理不在两个极端，而在两端中 间的某个点上,战略 宏观管理,执行 微观管理,A,C,D,B,b1,b2,a1,a2,d1,c1,c1,d2,类领导者：抓“大”放“小”、重视发展 目标和战略构思而轻视实际执行；头 脑高高在上，工作交给手脚去完成；类领导者：特别重视执行细节，常常 忽略公司大局，有时可能过度陷入企业 日常管理的细节当中，大事小事一起管 ，眉毛胡子一把抓。类领导者：抓“大”不放“小”，从大处 着眼，从细节入手。既重视战略规划又 重视计划执行。并且在执行中能够正确 把握自己角色。,对于类管理者，请记住博西迪的名言：不能执行的领导者是不完整、也是不合格的。
16、对于类管理者，请记住韦尔奇的名言：管的多不如管的少，管的少不如管的好。 “我没有管理通用，我是在领导通用。” 领导人应该定期问问自己以下三个问题：我正在做的事情中，有什么是根本没有必要的？我正在做的事情中，有什么是可以有别人来做的？我正在做的事情当中，有什么是必须由我自己来做的？,“需要我做些什么？”而不是“我想要什么”我能够和应该做些什么才能赢得卓越？“组织的使命和目标？什么能够使自己的组织不断获取业绩和成果？宽容地对待员工差异，坚持原则不惧怕有能力的同事不是布道者，而是实干家常常会把许多工作授予他人去完成，但不是只能由自己才能做好的，产生很大影响的工作。,富有成效的领导者,不择手段地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性 不相信别人的能力，不相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作放任自流的领导方式冲动型，无法控制自己情绪,
