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1、情景领导与领导力王正 2011年04月15日,第一章：知识工作者与影响力提升 第二章：合理构建、定位管理者团队角色 第三章：提升情境领导法则与实用技巧 第四章：MBTI性格观察法与选人、用人、育人 总结,课程内容：,第一章：知识工作者与影响力提升,不知不知 自知不知 循序渐进 炉火纯青人最大的智慧莫过于：知自己不知。,“管理自己；管理下属；管理组织。”-管理者的使命 德鲁克,道与德,性格,技能（沟通、执行力、领导力、控制、激励）,组织角色,组织及社会环境（邮政/顶级公司）,领导是什么？,请具象的/抽象的画出你所认知的白领、骨干、精英,领导不是职务地位，也不是只有少数人才具有的特殊权利。 领导是
2、一种积极互动的、目的明确的人际影响力，它存在于政府、企业、学校、医院、军队、社会团队的各个角落，存在于芸芸众生之中，存在于你我间,所谓领导力就是一种特殊的人际影响力。现实生活中的每一个人都会去影响别人、也要接受别人的影响。因此每一个人身上都具有影响力，每一个人身上也都具有潜在和现实的领导力。,你是一名优秀管理者，山东邮政为你提供了一个3个月的假期，并支付所有费用。唯一的障碍是，在此期间你不能工作。不许你与办公室（或你的团队）的任何人联系；不能写信、打电话、发传真、发电子邮件，什么联系手段也不能用。只有你，几本好书，一些音乐和你的家庭或一个朋友。 你只有一页纸,3分钟 你能写下什么？,基本理念,
3、对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。,所有那些你所知道的著名的领导者，似乎他们都有一个“共同的特质”。人们记住他们，是因为,真诚,能力,前瞻性,激情,技能,才干,知识,领导者重要的成功要素,领导者必须能够： 看到相关的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 找出积极适合情况的对策。 创立“共同的远景目标”。 沟通、信任和支持部属。 说到做到，言必行，行必果。,领导者重要的成功要素,领导者必须能够： 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 研究并改善现有的激励政策，调
4、动员工内在的积极性。 用价值观引导员工。 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 学习和掌握先进的管理方法。 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 尽可能大范围通报信息。 其它,告别超人时代,法人与原罪 组织是使个人得以完善的重要力量 既要防止组织异化为对个人的桎梏，又要防止个人伸张而导致组织的解体。 团队的产生是源于人性本身的不完善。 团队的功能就是通过组织化力量来超越人性的不完善。,组织经营环境复杂 人性的不完善 长寿公司的重要机制,第二章：定位管理者团队角色,团队结构之团队角色,如何理解什么是团队？ 领导是个什么样子？ 西游记中的四个角色
5、如何写好东游记？,没有完美的个人，但可以有完美的团队。,可以借鉴的人的管理,管理团队：以身作则，建好班子，团结员工，带好队伍；,激励机制：奖励的行为才会被重复，为效率付酬 ；,员工发展：终身雇佣与终身有可雇佣性；,用人原则：品德第一，赛马不相马；,薪酬体系：先考虑“是否适合”再考虑“是否合理”。,人的因素第一,删繁就简三秋树，,领异标新二月花！,“审时度势、攻心为上”的领导法则与实用技巧,把握正确的“激励催动”原则，是管理有效性的根本保障，更是领导水平的重要标志。 执行-需求-诊断-弹性-配合。换位思考： 为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的“老板”满足你一个什么最重要的需求？,“五干”：
6、抓住事物的本质、是做好一切工作的成功的关键 干什么？目标、计划。 怎么干？组织、执行。 如何能干好？策略、手段。 怎样算干好？标准、考核。 干好干不好怎样？奖励、惩罚。,做到“又好又快”=“着眼于成效”的高境界（高质量并且有效率）1、明确的目标和标准 2、知识、技能能力 3、有意愿把事情做好的态度和信心 4、有做好工作的条件和环境哪项最重要？目标技能意愿 条件=工作绩效！,第三章：提升情景领导法则与实用技巧,部属的发展阶段,部属的发展阶段要由两方面来看：工作能力在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；工作意愿针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。,部属的发展阶段,工作能力
7、/ 技能* 对于目标和任务所具备的特定知识和能力* 可以转移的知识和能力工作意愿* 积极性* 信心,四种发展阶段中的能力与意愿,D 1,D 2,D 3,D 4,意愿,能力,四个发展阶段,D1能力弱但意愿强 D2能力弱至平平但意愿低 D3能力中等至强，但意愿不定 D4能力强且意愿高,D1 阶段的需求,肯定其工作的热情和可转移的技能 明确的目标 给予“做好执行工作”的标准 个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的（评估） 在这儿工作的不成文的规定 任务和组织的相关情况,D1 阶段的需求,动手能力的训练； 行动计划说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任； 经常得
8、到工作结果的反馈。,D2 阶段的需求,目标明确 远景清楚 经常得到工作反馈 进步时得到赞扬 确信允许出现错误 有人解释为什么 有讨论员工顾虑的机会 有机会参与解决问题和制定决策 鼓励,需要平易近人的良师或教练 有机会表达顾虑和交流感受 希望客观的评价其能力以建立其自信心 表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效 清除实现目标的障碍,D3 阶段的需求,D4 阶段的需求,变化与挑战 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者 受到尊重，其贡献得到认可和感谢 自主权 信赖和授权,四种发展阶段,D1热情高涨的初学者 D2憧憬幻灭的学习者 D3有能力但谨慎的执行者 D4独立自主的完成者,发展阶段的诊断
9、要点,明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！,指导行为,指导行为就是领导者 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现,指导行为主要是,计划 Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise,支持行为,支持行为就是领导者 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题,支持行为主要是,鼓励 Encourage 倾听 Listen 询问 Ask 解释 Explain,领导型态,四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成
10、了四种领导型态。型态1：指令型高指导/低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。,领导型态,型态2：教练型高指导/高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。,领导型态,型态3：支持型高支持/低指导行为领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓励和支持。,领导型态,型态4：授权型低支持/低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。,领导者的行为,在四种领导型态中，领导者都要： 明确所期望的结果并设定目标
11、 观察和监督任务的进展情况 给予反馈,领导者的行为,四种领导型态的差异 领带者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同,领导者必须经过的自省与转换,1、从消极到积极的转变从小绅士、小鹰说起 2、重要的是领导才能从重视专业背景到重视领导才能的转变3、领导力职责的转换跨越运动员到教练员的过渡4、从“自我”到“自己”价值的转变怎样看“木桶的长板”到”木桶的短板“,5、领导拉动方式的转换-个人拉动到组织拉动。6、领导者的责任方式-直接责任向间接责任的转换（控制方式的变化，最为艰苦的过程。）,7、领导者的心理满足方式的转换-受人喜欢还是受人尊重？ 8、领导者的自我评价方式-良
12、将无赫赫之功 9、领导者的视野的转换海纳百川与心胸 10、领导者应习惯用理性思维替代感性思维,第四章： MBTI性格观察法与选人、用人、育人,MBTI性格观察法与选人、用人、育人,杰克，假如飞机失事了，怎么办？,1、“扬长避短”之说（用人之长） 2、水至清则无鱼，人至察则无从（容人之短） 3、识人不可不察情感（用人难，难在识人。） 4、普通人、人精、人才、人杰（平实做起，不求捷径） 5、良禽择木而栖-用人的“四种常见病” 6、将帅有位从量才录用到量“才性”录用 7、“不说破”与“狠点心” 8、态度决定一切（拼搏和合作） 9、对“忠诚”的理解（决策和执行阶段） 10、谨慎进入“管理无能区”,每个人都有不同的喜好和动机，在沟通中，每个人对事物的反应一定是不同的！,总 结,领导的五种行为,以身作则-我从来不要求别人做我自己首先就不愿意做的事情盖茨 汗密尔（太平洋电器公司） 共启愿景-从某种意义上讲，领导者生活在未来 挑战现状-打开机会之门的关键是学习，领导者通过领导来学习，并且在遇到障碍的时候他们学习的最好。 使众人行-他使用“我们”的次数是“我”的3倍。 激励人心-如果你们完成目标，我就从滑翔机上跳伞越过。,散财足以聚人 律己足以服人 身先足以率人 量宽足以德人,谢谢！,
