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1、浙江大学浙江大学 19981998 年管理学试题年管理学试题 一、解释下列术语(每个 5 分,共 25 分) 1. 霍桑效应 2. 管理方格图 3. 事业部制组织结构 4. 可变预算 5. 战略管理 二、试述下列问题(共 45 分) 1.计划工作的限定因素原理与计划目标的确定。(10 分) 2. 管理组织中的职权和职责的关系。(20 分) 3. 法约尔对管理理论的贡献。(15 分) 三、请就下列观点谈谈您的看法(共 30 分) 1. “管理就是决策。 ”(10 分) 2.“股份合作制是我国国有中小型企业体制改革的目标模式。 ”(10 分) 3.“跨国企业要特别重视交叉文化下的管理问题。 ”(1
2、0 分) 答案部分答案部分 浙江大学浙江大学 19981998 年管理学试题年管理学试题 一、解释下列术语一、解释下列术语( (每个每个 5 5 分分, ,共共 2525 分分) ) 1.1. 霍桑效应：霍桑效应：指由梅奥教授所参与的，于 19271932 年间在芝加哥西方电气公司霍 桑工厂进行的系列试验。 （1）实验过程。这个试验包括这样几个阶段：照明试验；继 电器装配工人小组试验；大规模访问交谈；对接线板接线工作室的研究。这一项由国 家研究委员会赞助的研究，最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生长率之间的关 系，但试验结果却是出乎意料地促使人际关系学说的诞生。 （2）霍桑实验的主要结果
3、。梅 奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点人际关系学说， 该学说的主要内容有：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在着非正式组织。 生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 （3）霍桑实验的意义： 梅奥主持的霍桑实验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了从泰罗以来把人看作 “经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。霍 桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱；使管理学从此进入 了行为科学的新时代。 2.2. 管理方格图：管理方格图：指布莱克和莫顿在四分图的基础上提出的一张九等分的方格图，它以 对生
4、产和对职工的关心程度分别作横、纵坐标，用来衡量管理人员的行为倾向。管理方格 图是属于领导行为理论范畴，主要强调的不是领导类型产生的结果，而是领导者为了打到 这些结果应考虑的主要因素。在方格图中显示了五种典型的领导方式：（1）贫乏型； （2）任务型；（3）乡村俱乐部型；（4）中庸之道型；（5）团队型。从对管理方格图的 研究中，布莱克和莫顿得出一个结论：9.9 风格的管理者工作最佳。管理方格图的不足之 处在于，它并未对如何培养管理者提供答案，只是为领大风格的概念化提供了框架，并且， 也没有实质性的证据支持在所有情景下，9.9 风格都是最有效的。 3.3. 事业部制组织结构：事业部制组织结构：指按照
5、企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市 场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独 立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的 利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、 生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 （1）事业部制的主要优点是： 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市 场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应 性。 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事 业部
6、发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成 系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考 验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格 的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导 企业发展的战略决策。 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使 个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生
7、产 率和企业经济效益。 各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的 条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 4.4. 可变预算：可变预算：又称为弹性预算。它是由于固定预算缺乏灵活性而产生发展起来的一种 控制手段，它主要应用于费用预算中。其理论基础是对费用成本按成本习性的分类。企业 中发生的费用按其与业务量之间的联系可分为两类：一类随业务量的变化而变化，如原材 料的消耗、工人的计件工资等，称之为可变费用；另一类则称为固定费用，如计提的折旧、 管理费用等。对于一些混合费用(半变动费用、半固定费用
8、)可以按一定的方法，如工程法、 高低点法、会计法等分解为固定费用和可变费用。编制弹性预算的任务就是要选出能反映 产量的某些计量单位，审查各类费用如何随产量的变化而变化，随销售量或其他衡量产出 量的标准不同而有不同的安排。 5.5. 战略管理：战略管理：指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计 划、组织、指挥、协调、控制的活动。1976 年，安索夫在其所著的从战略计划走向战略 管理中，首次提出了“企业战略管理”的思想，后又于 1979 年写了战略管理论 （Strategy Management）一书，建立了企业经营战略管理的基本框架，成为现代企业战略 管理理论的研究起点。战
9、略管理大致可以分为战略规划和战略实施两个阶段。战略管理的 过程包括以下几个步骤：（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环境；（3） 发现机会和威胁；（4）分析组织的资源；（5）识别优势和劣势；（6）重新评价组织的宗 旨和目标；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。 二、试述下列问题二、试述下列问题( (共共 4545 分分) ) 1.1.计划工作的限定因素原理与计划目标的确定。计划工作的限定因素原理与计划目标的确定。(10(10 分分) ) 答答：（1）计划工作有两种：狭义和广义。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和 检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。而狭义的计划工作
10、则是指制定计划。一般所说 的计划工作概念是从狭义上讲的，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观 可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 计划工作就是预先决定做什么（what） 、讨论为什么做 （why） 、确定何时做（when） 、何地 做（where） 、何人做（who）以及如做（how to） ，即通常所说的 5W1H。 （2）计划工作的限定因素主要有： 组织的层次。基层的管理者主要制订活动的具体计划，重点在可操作性上。高层管 理者主要制订具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上。中层管理者制订的计划内 容介于高层与基层管理者制订的计划
11、之间。 组织的生命周期。每个组织都经历一定的生命周期：形成期，成长期，成熟期，最 后是衰退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内内容的重点也不一样。 组织文化。在强文化的背景下，组织成员所共有的价值体系也会对计划内容的重点 产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性的内容；而在 结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内容。 环境的波动性。在稳定的环境中，才能使企业更好的发展，则组织的计划重点应放 在短期内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅 度较大，计划的内容则应放在指导性的内容上，反之组织的计划则可以侧重于操作性
12、的具 体内容方面。 （3）在计划目标设定方面，有传统的设定方法以及现在风行的目标管理方法。具体如 下： 第一，传统的设定方法。传统的设定目标方法的主题是自上而下制定的，然后分解成 子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标。这种传 统方式假定最高管理者最了解应当设定什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。目标 的传统作用是组织的最高管理当局施加控制的一种方式。除了全是自上而下地设定目标， 在很大程度上还是非操作性的。如果最高层管理者采用泛泛的语言定义组织的目标，如 “获取足够的利润”或者“取得市场的领导地位” ，这些模糊的目标在转化为具体的目标的 过程中，不得不经过
13、组织的层层过滤。在每一个层次上，管理者都加上一些可操作性的含 义，明确性的获得是靠每一级管理者用他们自己的理解，甚至是偏见对目标进行解释。结 果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。 第二，目标管理目前在全世界都很流行，它是泰罗的科学管理和行为科学的理论为基 础形成的一套计划执行实施的管理制度。实行目标管理，有利于职工参与，调动下级积极 性，激发实现计划的能动性。凡是业绩影响企业健康成长的地方都应设立目标，通过设立 目标使下级进行自我管理和控制。 在设定目标时，要注意以下几点： A.目标的细分化 因为目标管理的核心是分解目标和落实目标。组织的总目标必须层层分解，分层落实 分
14、解目标要做到：a.子目标必须是清晰、具体的，可考核的；b.分解之后的子目标应是相 互协调的，在执行过程中尽可能减少部门冲突和突出部门利益的情况发生；c.分解出来的 目标应有对口的部门，每一个目标都要落实下去，原则是每个人都应有目标，每一个人都 能明确自己应做什么，应当达到什么标准和水平，这样有利于对工作进行评估鉴定。 B.搞好协调 组织的管理者，特别是高层管理者切勿产生万事大吉，可以高枕无忧的思想。目标分 解之后，管理者的主要工作就是协调工作了。目标分解有利于明确各部门、各层次的责任， 调动他们的积极性，同时也会带来协作难度增大的困难。因为明确了部门责任之后，在本 位主义思想支配下，各部门往往
15、会将部门的利益置于全局利益之上。做好协调工作，此时 就显得格外重要了。 C.下放权力，落实责任 目标即是责任，履行责任需要有相应的权力，所以，在目标管理中，任务下达到各个 部门的同时，应下放完成任务所需要的权力，下放权力也就是分权。但它与组织理论中的 分权不完全相同，由于建立组织结构是一项长期性的工作。与此相对应的分权一旦形成， 就具有相当的稳定性。而在目标管理中，任务期限一般都比较短暂，所以这里下放的权力 都不具有长期性。也就是，一旦任务完成，权力就可以收回，除非有新的任务下达。也可 以说，在组织理论中所讨论的分权主要是指基本决策权的划分。而这里的下放权力，除了 包括那些基本决策权之外，还包
16、括一些临时性权力的下放。 D.做好考核、激励工作 目标细分并不能保证目标必然实现，严格的考核、激励是必要的。在认真考核的基础 上，对完成任务出色的员工给予物质或精神的奖励，会鼓励职工更好地去执行计划，实现 分解到自己名下的目标；同理，对完成任务差的职工给予必要的行政或经济处罚，也是目 标管理中必须采用的方法。 开展目标管理工作要注意的几个问题： A.思想上切忌简单理解。目标分解之后不仅不能相互矛盾，而且还必须真正落实，要 让每一个接受目标的职员和下级管理人员都明白什么是目标管理，自己在目标管理中的地 位，怎样参与目标管理，完成自己的任务。目标管理不是简单地下达任务，落实任务，它 是一种职工主动参与管理的制度，要发挥职工的积极性和主动性。孔茨等人也指出：目标 管理看起来简单，但要把它付诸实施，管理人员必须很好地领会和理解。他们必须依次向 下属人员解释目标管理是什么，为什么要实行目标管理，在评价时它起什么作用，以及最 重要的是参与目标管理的人能够得到什么好处。这个原理是建立在自我控制和自我指导的 概念基础上的，目的是使管理人员成
