生命周期及整体管理

《生命周期及整体管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生命周期及整体管理（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、2018/9/12,项目管理,1,第一单元：项目管理基础,什么是项目,定义：项目是为完成某一独特的任务所做的一次性努力。 一次性项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。 独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的 渐进明细逐步完善,什么是项目管理,定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。,Standish Group 对于IT 8

2、400个项目（投资250亿美圆）的研究结果： 项目实现其目标 16% 项目需要补救 50% 彻底失败 34%,什么是成功的项目,项目成功的定义-三要素 按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能 期望管理-项目经理的成功规则 “成本-时限-质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果,项目管理五大过程组,启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 监控：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成

3、果，并井井有条地结束项目或项目阶段,项目管理过程组,进入阶段/ 开始项目,退出阶段/ 结束项目,项目管理的APDC,过程组之间的交互,过程相,互作用,的程度,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,执行各过程,项目边界,项目边界,项目输入,项目启动者 发起人,最终成果,项目记录,客户,组织过程 资产,项目经理,负责实现项目目标的个人 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望,硬技巧 选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告,软技巧（人

4、员管理） 领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听,项目经理与交流沟通,交流沟通有许多方面 书面和口头的，倾听和讲解 内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等） 正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等） 垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间） 项目经理5个不同方向的交流沟通关系 对高层管理人员 对项目团队 对职能部门经理 对同事团体 对客户、供应商、政府、媒体、公众,谈判,与他人协商以取得共识或达成协议 协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判 调解（mediation）和仲裁（arbitration）是两种借助外界的谈判形势 在典型项目中，团队成

5、员可能参与的谈判有： 范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 合同条款和条件 任务分工 资源,项目生命期定义,项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。 项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期。 项目生命期通常可以归纳为启动、规划、执行、监控、收尾几个阶段 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。,1、项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。 2、随着项目继续进展，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升。 3、项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后 成本的影响力最强，而随着

6、项目的进展，这种影响逐步减弱。主要原因是随着项目的进展，变更计划和纠正失误的代价通常与日俱增。,项目生命期共同特点,项目周期中成本与人力投入水平,项目生命期特点-项目干系人影响,成本、质量、进度三者的 相互关系,制约项目成功的因素,项目干系人,项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。 主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。 内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。 项目当事人：是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、 监理,通过合同和协议

7、联系在一起，,项目干系人,项目干系人,发起人,项目经理,项目 管理团队,项目 团队 其他成员,项目团队,项目组合 经理,项目集 经理,项目 管理办公室,客户/用户,卖方/ 业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,2018/9/12,项目组织,什么是组织 作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事 作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。 特点： 1有其生命期。 2在不断地更替和变化。 3因事设人.有柔性。,职能型,虚线框表示参与项目活动的职员,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,总裁,项目经理的经理,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职

8、员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同,混合型,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,虚线框表示参与项目活动的职员,职能型组织的优缺点,优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持 员工可以不断得到提高,缺点 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易 首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少,项目型组织的优缺点

9、,优点 项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责任心,缺点 项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术可行性,矩阵型组织的优缺点,优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题 信息流畅

10、通指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通,缺点 复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现,组织结构形式对项目的影响,组织结构,项目特点

11、,职能型,矩阵型,项目型,组织过程资产,标准,流程,程序,知识库,知识库,数据库,事业环境因素,项目与 项目经理,组织文化,人事 管理 制度,工作 授权 系统,基础设施,政治氛围,项目管理 信息系统,市场 条件,商业 数据库,2018/9/12,项目管理,32,第二单元：项目整体管理,项目整体管理过程,项目章程,用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项目与组织日常工作之间的联系。 签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导 内容： 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委

12、派的项目经理与权限级别； 总体里程碑进度表； 利害关系者影响； 职能组织及其参与； 组织、环境与外部假设； 组织、环境与外部制约因素； 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率； 总体预算。,项目范围说明书（初步）,目的： 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 内容： 项目与产品的目标 产品或服务的要求与特性 产品验收标准 项目边界 项目要求与可交付成果 项目制约因素 项目假设 项目的初步组织 初步识别的风险 进度里程碑 初步工作分解结构 量级费用估算 项目配置管理要求 审批要求,项目管理计划,目的： 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划

13、子过程的全部成果 内容： 项目管理团队选择的各个项目管理过程 每一选定过程的实施水平 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 监控变更的方式、方法 实施配置管理的方式、方法 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 利害关系者之间的沟通需要与技术 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查,监控项目工作过程,对照项目管理计划比较实际项目绩效 评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐

14、行动方案 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相应的风险应对计划 建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的成本和进度信息提供预测 在实施批准的变更时进行检测,整体变更控制的工作,确认是否需要变更或变更已经发生 对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更 对请求的变更进行审查和批准 规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并维护项目产品或服务相关的配置与计划文件 审查与批准所有推荐的纠正与预防措施 得到批准的变更应反映到基准之中,行政收尾程序,详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档 解散项目成员,合同收尾程序,了解项目所有的合同协议 定义项目正式行政收尾的有关活动 设计产品核实与行政收尾 产品核实：所有工作均正确满意地完成 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 合同提前终止时合同收尾特例 是采购知识领域合同收尾的输入,