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1、,巨盈绩效管理体系报告,目 录,总则 考核办法 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 其他,目的,传递压力。即通过绩效考核，传递公司目标和压力，引导员工绩效导向行为。 决策依据。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪酬调整、绩效薪酬发放、任职资格调整、培训等人力资源管理决策提供依据。 工作改进。即反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化部门总经理的人力资源管理责任，促进其指导教育、帮助、约束与激励下属。,理念,绩效管理的第一要求就是通过提高员工个人绩效，不断提升公司绩效。 以职位职责和目标计划为基础，以KPI对绩效进行考核，强调绩效的达成。 强调绩效管理过程，
2、而不是简单的结果评判。 巨盈管理层应强调沟通在绩效管理中的作用。,适用范围,本制度适用于巨盈所有正式员工，但下列人员除外： 总裁； 地区公司所有人员； 非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工。,目 录,总则 考核办法 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 其他,考核组织,人力资源管理委员会：由总裁、总裁助理、人力资源部总经理等组成人力资源管理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 公司绩效管理相关政策、制度、流程的审批； 最终考核结果的审批； 公司高管、部门总经理考核等级的综合评定； 所有考核申诉的最终处理。 人力资源部 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 对各部
3、门考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 建立员工考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、职位调动等的依据。 各部门总经理 负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理； 负责帮助部门内人员制定绩效工作计划和考核标准，并进行绩效辅导； 负责本部门员工考核等级的综合评定； 负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。,考核方式,考核纬度：公司通过KPI的方式对员工进行考核。 公司的KPI主要分为右图中的几种：,考核纬度,横向来看，指标分为定性指标和定量指标。定量指标指可以用百分比、比率、次
4、数等数量方法进行考核的指标，如计划完成率、毛利率、销售量等，定性指标指不能用数量方法进行考核的指标，如有用性、满意度等。 纵向来看，指标分为常规性KPI 、改进性KPI和动态性KPI 。常规性KPI主要是指通过职位职责、流程要求、部门/公司目标分解得到的指标；改进性KPI主要是指针对职位的短板开发的；动态性KPI主要指针对临时性、部门需要推动的工作开发的指标。 以上指标在各职位的指标库中都会有反映，但是因为具体情况不同，比例会有所不同。再以后的KPI库维护中需要根据实际需要更新、添加、剔除。,绩效考核指标库、绩效考核指标定义,企管信息部某职位绩效考核指标库,职位名称：冷轧事业部总经理 编号：0
5、002,绩效考核计划的制定过程,考核者与被考核人结合部门工作重点、被考核人的职责与被考核人沟通，从被考核人的绩效考核指标库中选取下考核期将要考核的KPI，以三到五项为宜； 逐项讨论KPI的目标值，权重分配； 考核双方应进行充分沟通； 在多个下属工作性质、任务相同的情况下，可以考虑采用集体沟通的方式； 沟通结果由被考核人填入绩效考核表中。注意事项： 单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱； 为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10以上； KPI越重要，或被考核人对该项工作的直接影响越大，所赋予的权重就越高； 考虑同类职位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采用相
6、同权重； 权重分配由直线上级确定，但应征求被考核人的意见。,绩效考核表,绩效考核表,绩效辅导,考核者在考核期内通过正式（会议）和非正式会议两种方式与被考核人进行交流，以便及时了解工作的进展情况以及可能碰到的问题，并对被考核人提出改进的建议和意见。 绩效辅导的步骤 强调辅导的目的和重要性 询问具体情况 商议期望达成的结果 讨论可采用的解决问题的方法 设定下次讨论时间 有效绩效辅导的几条原则： 选择适当的指导契机 持续的 两种方式结合 明确并加强对实现目标的期望值 授之以“渔” 多“问”少“告诉” 激励员工 从员工处获得反馈并直接参与,绩效考核,在绩效考核阶段，考核者应与被考核人共同对照考核目标与
7、工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工； 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核人双方都比较紧张的时期。避免出现： 肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够； 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责； 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少； 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。,绩效问题诊断,绩效问题诊断要求考核者找出可能妨碍被考核人实现各
8、方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。,收集绩效结果的主要方法：关键事件法,定义： 特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）； 异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）； 关键事例平均每人每月仅有几件。 目的：及时评价、及时沟通、及时激励、及时改进。 应用：关键事件只是主管对员工评价时的参考依据之一。评价不能完全依赖关键事件。,绩效问题的诊断及解决思路,问题解决要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决
9、，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核人的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,某员工绩效问题解决思路,知识 1、缺乏管理知识和经验 2、缺乏时间管理知识,技能 1、缺乏管理技能 2、缺乏商业谈判技能 3、分不出工作的优先顺序,态度 1、喜欢技术工作，不愿放弃 2、顾虑管理职位的稳定性 3、个人发展方向不明确,外部障碍 1、工作负担过重 2、属下员工培训不够 3、外部用户的压力很大,绩效诊断,考核等级及定义
10、,考核等级是考核者对被考核人绩效进行综合评价的结论。考核成绩分为五个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改进)、E（不及格）。各等级对应的考核系数如下：,考核比例的限制方法,考核比例限制方法一:,考核比例限制方法二：各部门总经理（正职）的考核，即部门绩效考核，结果会直接影响本部门内所有员工的考核结果：,考核比例限制方法三:对人数不同的部门采用不同的比例进行限制，如5到7个人的部门最多有两个A，至少要有一个E。,说明：高层管理者和部门总经理的考核比例是在公司范围内进行限制，其他人在各自部门内进行限制；结果反馈与实施纠正：考核结果应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从
11、而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考核中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 考核结果的应用：考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。,考核结果影响的薪酬相关部分,考核结果应用：薪点等级调整,升三级,优秀,良,合格,须 改 进,不 合 格,升两级,不 变,升一级,降 一 级,考核结果应用：任职资格调整,考核结果应用：员工培训,人力资源部 制定年度培训计划,报总裁审批,人力资源部 季度总结调整,人力资源部 制定培训方案,考核结果,其他培训需求,考核申诉及处理,申诉受理机构： 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向
12、人力资源部申诉。人力资源管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是人力资源管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 提交申诉： 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理： 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门总经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报人力资源管理委员会处理。 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部
13、不能解决的申诉，应及时上报人力资源管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。人力资源管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。,目 录,总则 考核办法 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 其他,月度考核,考核方式： 考核时间：每月结束后三天内。 考核流程： 一、启动考核： 上月的考核评定和当月绩效计划确定在月初一起启动。 二、制定员工月度绩效考核计划，选择考核指标和权重： （一）被考核人直接上级根据部门工作重点、被考核人的职位说明书、该员工的短板等，就月度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论达成共识后，被考核人填写
14、绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。,月度考核,（二）计划执行过程中， 若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 三、评价： （一）被考核人直接上级就KPI完成情况与被考核人面谈，共同商定上一月度KPI完成情况，同时讨论确定下一月度的目标、计划。同时，指出被考核人在工作中的突出优点、存在的不足、改进的建议。 （二）直接上级对被考核人的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分。 （三）人力资源部汇总所有考核结果后报人力资源管理委员会审批， 再由人力资源部反馈给
15、各部门总经理。核对无误后，考核数据进入员工考核档案，并用于当月绩效工资发放等 四、绩效考核结果应用： 月度考核结果直接影响被考核者的当月绩效工资，间接影响年度考核结果。,目 录,总则 考核办法 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 其他,季度考核,考核方式：考核时间： 第一季度考核：4月1日10日； 第二季度考核：7月1日10日； 第三季度考核：9月1日10日； 第四季度考核：1月8日20日（其中包括年度考核）。,季度考核,考核流程： 一、启动考核： 上季度的考核评定和当季度绩效计划确定在季度初一起启动。 二、制定员工季度绩效考核计划，选择考核指标和权重： （一）被考核人直接上级根据部门工
16、作重点、被考核人的职位说明书、该员工的短板等，就季度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论达成共识后，被考核人填写季度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 （二）每个月末考核双方就本季度绩效计划进行一次回顾与沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 计划执行过程中， 若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。,三、评价： （一）被考核人直接上级就KPI完成情况与被考核人面谈，共同商定上一季度KPI完成情况，同时讨论确定下一季度的绩效考核计划。同时，指出被考核人在工作中的突出优点、存在的不足，改进的建议。 （二）直接上级对被考核人的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分。 （三）人力资源部汇总所有考核结果后报人力资源管理委员会审批。 再由人力资源部反馈给各部门总经理。核对无误后，考核数据进入员工考核档案，并用于季度绩效工资发放。 四、绩效考核结果应用： 季度考核结果直接影响基础管理类、研究技术类、业务支持类人员当季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。,
