二级 薪酬福利管理

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1、第五章 薪酬福利管理,你为什么去工作？你期望在工作中得到什么？,薪酬管理基础知识,一.薪酬的含义 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。可以包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分工、福利等,二.薪酬的本质,企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡献，以及工龄、知识、技能、体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬。显然，薪酬实质上是一种交换或交易。,三、影响员工薪酬的主要因素,四、薪酬管理的目的,1保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；2对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；3通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；

2、4合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。,组织制定薪酬的目的是：在极力降低人工成本的同时，最大限度地激发员工的积极性和创造性，为组织实现利润最大化。,员工对薪酬的期望是：根据个人劳动付出得到相应的工资报酬，而且工资报酬在与相同职位、相同能 力的其他人员比较时， 觉得是公平合理的。,这两者之间永远是矛盾对立的吗？,薪酬是规范着组织与员工之间关系的杠杆,员工和企业是利益的共同体,员工能力发挥,企业能力增强,企业资产增值,企业进行战略扩张,企业物质收益增加,增加员工的物质收益,增加员工精神收益,提供更多的培训机会,员工积极性的提高,员工能力的提高,企业提供更多的升迁机会,五、薪酬管理的原则,1对外具

3、有竞争力原则 2对内具有公正性原则 3对员工具有激励性原则 4薪酬成本控制原则,薪酬设计的原则之一：公平性原则,指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似。,外部公平性,内部公平性,指同一企业中不同岗位所获工资应该与各自的贡献成正比例。只要比值一致，便是公平。,个人公平性,涉及同一企业中占据相同岗位的人所获工资间的比较。,薪酬设计的原则之二：竞争性原则,资金、厂房、设备是战略资源,工业社会,信息、知识和创新能力成为战略资源,信息社会,人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素,对员工来说，几乎没有任何其他问题比金钱酬劳更为重要的了。

4、因为，它是生活的来源、成功的标志、地位的象征和才能的体现。因此，薪酬的设计必须具有竞争性，能够确保公司吸引到优秀的人才。,薪酬设计的原则之二：竞争性原则,竞争性原则的内涵是指两个方面：1、企业给予员工一个竞争性的人才发挥环境使员工能够最大程度的发挥自己能力，为企业创造更多的价值；2、企业根据员工所创造的价值给予员工报酬，使员工获得一个与同行业相比具有竞争力的薪酬。,薪酬设计的原则之三：激励性原则,1、在公司内部各类、各级岗位的工资水准上，适当拉开差距；2、同时即使在同一级工资上也分成若干档，体现出对同一岗位不同工作能力的认可。3、每一类人员根据它们工作性质的不同，都有不同比例的浮动工资，4、所

5、得的多少根据考核的结果来确定。真正实现“多劳多得”的激励效果。,薪酬设计的原则之四：成本控制原则,经济效益是企业永恒的目标,某些国企例外,相关知识,一、最低工资 劳动法“国家施行最低工资保障制度”同时也明确规定制定最低工资的方法: 1、最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案 2、用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准,确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素,1、劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2、社会平均工资水平 3、劳动生产率 4、就业状况 5、地区之间经济发展水平的差异,二、最长工作时间,劳动法“国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时，平均每周

6、工作时间不超过40小时的工时制度 安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150的工资报酬 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200的工资报酬 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300的工资报酬,经济补偿金,用人单位直扣或者无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的；用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低工资标准的；由用人单位解除劳动合同的。用人单位均需按规定给予劳动者经济补偿金。前者的补偿金为工资报酬的25，后两种情况的补偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过12个月。,本讲座主要内容提要

7、,岗位评价,一、岗位评价概述 岗位评价是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。,企业人力资源价值链,价值创造,(一)岗位评价的目的,岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。,(二)岗位评价的原则。在进行岗位评价时，应注意以下原则：1岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；2让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便让他们认同岗位评价的结果；3岗位评价的结果应该公开。,二、岗位评价的工

8、作程序,(一)选择岗位分析的方法进行岗位分析1确定企业的战略和组织目标。2选择适当的分析方法进行岗位分析。3确定进行岗位分析的具体方面，通常包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等。4形成系统、规范化文件，即岗位说明书。,(二)成立岗位评价小组,1确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。3推荐确定薪酬的相关因素(但最终由人力资源部审定)。4选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。,(三)选择岗位评价方法,岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法,岗位排列法 岗位排列法：就是由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判

9、断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。 优点：是简单，无需复杂的量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，成本较低。 缺点： 缺乏详细具体的评价标准，主观性较强； 缺乏精确度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值； 只适用于那些规模较小、结构简单、职务类别较少而员工对本企业的程式工作又十分了解的小型企业,工作岗位排列法的步骤,排列法的种类： 定限排列法 ：选择相对价值最高与最低的岗位，其他岗位在其中进行排序。 成对排列法 ：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较,排列法举例根据岗位在公司战略发展中的地位确定排序得分。横排表示该岗位在相邻岗位进行优劣比较中的得分，相对较优的岗位

10、得1分，相对较次的岗位得0分。横排所有的分相加，得到该岗位在与所有其他岗位进行排序比较中的排序得分。 岗位排序。 根据以上步骤排出各岗位优劣次序为：乙（3）、甲（2）、丁（1）丙（0）。,岗位分类法 （分类套级法） 分类套级法：就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将选定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价并将其编入相应的职务级别中。 分类套级法的工作程序是： 划分职务类别。确定岗位类别的名称及数目； 分级并制定标准。对各岗位类别的各个级别进行明确定义； 套级。将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上； 定酬。当岗位评价完成以后，就

11、可以以此为基础设定薪酬等级。,要素比较法 要素比较法：是一种量化的工作评价方法，是在确定关键岗位的付酬因素的基础上，在运用关键岗位的付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。 优点：可靠性比较高，可直接得出相应的具体工资额；比较灵活。 缺点：运用起来难度较高，需聘请专家指导才可进行，成本较高；难免会有主观因素存在，会被员工对其公平性有所怀疑。,要素比较法的步骤：,要素比较法的工作程序是 ： 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息； 确定薪酬评价要素； 选择1525个关键基准岗位； 根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序 对每个岗位分别

12、分配各评价因素所占权重，然后按权重对岗位进行排序； 确定各岗位每个评价因素所对应的薪酬； 将其他非关键岗位与关键岗位按照评价要素进行比较,要素分析法举例 按薪酬评价要素对关键岗位进行排序其中1 2 3 4代表：高分 低分 如按技术要求排序，上述5个岗位的排列秩序分别为：焊工（1） 、冲床工（2）、起重工（3）、保安（4）。 然后对每个岗位分别分配各评价所占的权重，再按权重对岗位进行排序,薪酬要素与工资等级其中 为每个岗位要素的值；为对每个要素的工资分配做出的排序。 假设要确定“板工”的工资水平，先以“心理要求”将其与表中其他关键岗位相比。例如它可能介于冲床工与捡字工之间。也可以根据“身体要求”

13、进行比较，会发现它恰好在起重工之下。对其他三个代表报酬要素都可以处理。,要素计点法 （评分法）： 要素计点法，也称为评分法。是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种定量化的工作评价方法，大中小型企业均可采用。 评分法与分类套级法的区别,要素计点法的步骤：,要素计点法的工作程序： 确定要评价的岗位系列 搜集岗位信息 选择薪酬要素 界定薪酬要素 确定要素等级 （P174） 确定要素的相对价值（即确定每个要素的权重） 确定权重常用方法： （1）对权重最高的要素赋值100，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如： 决策：100；解决问题：85；

14、知识：60 （2）将各赋值加总（在此例是：1008560245）。然后照下列方法将其转化为100值： 决策 100245=40.82100%=40.8% 解决问题 8524534.9610034.7 知识 6024524.4910024.5 总值 100.0,确定各要素及各要素等级的点值 （以等差的形式确定最高要素等级与最低要素等级的点值） 假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40.8，因此它的点值为：40.8500204。接下来是把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级的点值。例如，用等级数5除20

15、4公差是40.8。于是最低等级的点值为41；第二等是82；第三等是123；第四等是164；最后一等即最高等级的点值是204。 根据报酬要素和等级确定评估值,三、薪酬等级,(1)分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟、等级型企业中常见。 (2)宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种薪酬等级类型体现了一种新的薪酬策略，即让员工明白：借助

16、各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供薪酬。,岗位评价与薪酬等级的关系,岗位评价的功能,1在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。如图所示（P178）。 2在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。如图所示（P178）。 3使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。,企业的薪酬水平与市场薪酬水平对比,不同岗位的起薪点与顶薪点对比,薪酬调查,薪酬调查的构成要素 主体：（三类）第一类为国家行业主管部门；第二类为社会专业咨询调查机构；第三类为企业自身开展或聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查； 客体：是薪酬。 调查的对象：企业的相关环境 同一地区：针对一些通用岗位 同行业： 竞争对手： 薪酬调查的目的： 对外：具有一定的竞争性 对内：具有一定的公平性 主要目的：是建立企业合理的薪酬构成。,