项目管理基础指南

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1、项目管理四步法,项目管理 基础指南,简 介 DEFINING THE OBJECTIVES 确立目标 PLANNING THE PROJECT 项目策划 IMPLEMENTING THE PLAN 计划实施 COMPLETING AND EVALUATING THE PROJECT完成并评估项目结果,项目管理四步法,项目介绍,什么是项目 (Project) ？,什么是一个项目？,. 项目是指一项有始有终的事业：即预先设定有关 时间、成本和质量的目标 ，并加以实现。 项目管理就是识别并利用必要的资源去成功地完成项目.,项目和过程的不同之处,PROJECT 项目项目是一项有始有终的事业：即预先设定

2、有关时间、成本和质量的目标，并加以实现。有时间的范围限定使用临时的资源,PROCESS 过程过程是共同为顾客产生价值的一系列相关的活动 。 无时间范围的限定使用长期固定分配的资源,实 例,PROJECT 项目 办公室的搬迁 建立一个新的分销中心 建立一个新的薪金系统 在适当的地方安装测量仪器 建造海底隧道,PROCESS 过程 制造电话 评估客户满意程度 制造747 客机 支付月薪 驾驶列车穿过海底隧道,项目的生命周期,项目要求,目标适当性,时间,成本,质量,关于两个项目的故事,ACME 在北京 按规格交付 按时按预算用户表示：容量太小 升温太慢,ACME 在东莞 根据规格，但增加容量，并加装

3、一个更好、更快的加热器交货期迟了三个星期成本增加百分之十用户表示：我喜欢它！,谁来判定目标适当性？,=,达成一致的要求,项目,客户,DEFINING THE OBJECTIVES 一、确立目标,确立目标,1. 组建团队 2. 学习、讨论和分析 3. 确立项目并设定最终目标 4. 达成一致的可交付标准 5. 确定如何：完成目标产出符合可交付标准的产品,1.组建团队,团队的协力合作是成功完成项目的首要条件 从以下方面考虑团队人选： 具有完成工作所需的技能 具有所需的资源 将会被项目影响到的人 安排第一次会议 提出议程（参看会议模板作业手册) 在第一次会议前准备好所需的投入,不要忘记，在第一阶段完成

4、后，你还是可以调整团队。,2. 学习、讨论和分析,对你正在处理的事情有清晰的理解：目标是什么，要求是什么？ 和其他人讨论以阐明什么是必需的，要求主办人以书面的形式详细说明目标。 看看是否有相似的项目存在，考虑资源共享。 类似的项目是如何实施的？ 从过去的经验中能学到什么？,你是否提出了恰当的问题并正在寻找真正的时机？,3. 写出项目定义并设立终极目标,在分析阶段完成时，写出初步的项目定义。 记住要涵盖所有的相关因素。这样会对于你正试图实现的东西不再有疑问。 和项目发起人及有关的人员分享这些信息。 从受项目影响或参与项目的人员那里取得所需的资源 设定项目的最终目标,4. 达成一致的可交付标准,目

5、标需要清晰地陈述你想要实现什么。 可交付标准则更具体地，切实地列出在既定的时间，成本和质量范围内要生产什么。 他们是项目的结果，同时用以解释和判断项目结果是否成功。 项目结果的量度应该是基于可交付标准之上的。 按以下的范畴列出可交付标准的内容： 必须的： 项目成功的要素 期望的： 不是项目成功的要素，但是有助于项目的成功。,5. 确定方法,脑力激荡法是达成目标的方法之一（脑力激荡不受质疑的不同意见 评价候选方案，要考虑到它们：是否相关是否可以完成能否反映最终目标 选定最终的行动方案,练习,任务 你被要求在2010年第一季度结束时，将NMP的办公室从Tsai Seng Drive 搬迁到ATP。

6、 要求完成项目工作手册的第一部分。在白板上备注 瞄准你的最终目标。,PLANNING THE PROJECT 二、项目策划,项目策划,项目管理要点 依时间、成本和质量的要求列出什么是成功完成项目所需的因素。 要成功地完成项目，注意细节是很重要的！,TIME, COST and QUALITY,基本问题,谁将交付结果？ 谁将接受结果？ 如何控制项目的全面质量？ 如何进行项目汇报？ 如何管理项目中 的变化？ 要使用哪些文件及如何保管这些文件？,计划时间尺度,将项目分解为几个活动 确定完成每一个活动所要的时间 确定临界线 确定完成每个活动的恰当次序：既考虑到有 顺序的活动，又考虑到并发的活动。 确定

7、完成每个活动所需要的资源，包括谁将负责活动的顺利完成。 工具：甘特图,计划成本范围,一份好的计划应包括供给及原料来源的确定。 预算应尽可能切实地进行估计。 典型的成本组成： 人力：为项目工作的职员的工资。 企业一般管理费用: 国家保险金 / 额外福利。 原料：项目中所用料，如木材、水泥、砖瓦等材料的成本。 辅助费用：工具/设备如钻床、搅拌机的成本。 行政、管理费用：管理、支持服务，如采购、会计等。,工具：成本计算表,制定衡量质量的尺度,计划必须包括规格： 原材料的规格 所达到的性能标准 检验方法（如测试、检查等),工具：甘特图、项目说明书,练习,任务 为项目绘制甘特图 在白板上备注 略述主要活

8、动及项目起始时间和完成的进度 陈述主要成本及质量要求,IMPLEMENTING THE PLAN 三、计划实施,计划实施,A. 控制工作进度(看进度是否在依照计划完成) 1. 坚持标准 2. 监控表现并报告 3. 纠正措施 B. 提供反馈给在为项目工作的人 C. 谈判关于物料、供给和服务 D. 解决参与项目的人员之间的意见分岐,IMPLEMENTING THE PLAN 计划实施,A.控制工作进度,三个重要方面 1.坚持标准 2.监控表现 3.采取纠正措施,控制工作进度,坚持标准,这些标准是在计划阶段就建立的。 如果未达到这些标准，则这个项目就是不成功的。 一些工具： 风险管理图表 里程表,风

9、险管理,预先考虑根据项目要求的时间、成本和质量来考虑，看哪些因素容易出错 你如何知道事情在偏离轨道？是何时知道的？ 你将如何处理它？,里程表,关于项目进度表和控制日期的大致勾画图预定的完成时间实际的完成时间,2. 监控表现,关键因素检查事先未声明的、随机的抽查中间的过程回顾与进度表时间相符报告考虑到报告内容和报告频次检测在计划阶段就定好的审核财会、采购、安全、维护等，报告 与计划和规格相背离的因素,中间过程回顾,三个主要方面； 进度偏离计划过去出现的问题，是如何处理的？现在的问题，我们怎样能处理好它？可能出现的问题及准备如何去解决？注意是什么事情，是如何被讲述的 ？贡献：促进项目前进挑战：更高

10、的标准，避免重复工作，并有效利用资源。 导向共同的项目目标，认同好的表现，改正不好的成绩,报 告,沟通太少在顺达是行不通的 确定要汇报什么 不要假设你能完成，直到你有把握为止 确定多长时间汇报一次 对于遥远的团队来说，汇报尤其重要,3. 采取纠正措施,不符合计划和规格的地方 不要太快采取行动，一些偏差可能会自动调整 按以下十点进行,十点纠正措施,按要求实施 指出人们未按要求办事所带来的影响并要求他们按事先同意的去做。 恢复 重新检查预算和进度表，看是否能在以后的行动中进行挽救。 缩小范围 去除不必要的因素。 配置更多的资源 增加机器，人员。需要权衡增加成本和保证最终期限之间的利弊。 使用替代

11、如果某些东西不易取得或太贵，需要权衡其他的项目需求,十点纠正措施,寻找替代资源 当供应商不能按规定的预算，进度和质量供货时。 接受部分送货 如果全部货物在稍后能送到。 激励 当情况变得不利时，这种方法有助于达到时间，成本和质量的要求。 向高层通报 如果阻力变的太大，向高级管理层汇报有关情况。 重新商讨或更改项目要求 和客户商讨增加预算，延期期限或放宽某些要求,职 责,作为项目经理 作为组员,IMPLEMENTING THE PLAN 计划实施,B. Providing Feedback提供反馈,提供反馈,这是一个很必要的技能，为了保证： 好的表现能继续保持 差的表现会被改正 以下一些指南是为了

12、确保反馈能被妥当处理,提供反馈,处理你能观察到的(行动及结果) 意图是不能观察到的 但你能预先作计划,意图,结果,行动,反馈,计划,反馈,提供建设性的反馈,描述所观察到的行动和结果。 询问相关的人员是否有了预期的结果。 如果回答是否定的，询问不同的行动将可能会产生什么不同的结果。 讨论可选的方案 确立一套程序以处理将来可能发生的相似的事情。,BOOST,平衡 (Balanced ) 反馈要包括支持和纠正的因素 观察 (Observed ) 评价你所看到的，而不是你听说的 客观 ( Objective) 确保反馈不会讨好或不利于团队中的其他人 特别的 (Specific) 以计划、行动或结果中的

13、特例作参考 时效 (Timely ) 在还清晰记得事件的情况下给予反馈（几天内，而不是几周)。,SARAH,惊讶 (Surprise) 我？你一定弄错了 愤怒 (Anger) 难道你不会花时间去做更好的事吗？ 拒绝 (Rejection) 总之，那不是我的责任 接受 (Acceptance ) 好的， 但是我很忙 帮助 (Help ) 我能帮你做些什么,LADY,留意地的听 (Listen attentively ) 不要打断别人 提问 (Ask questions ) 为了更好的理解 不要质疑反馈 (Do not challenge the feedback ) 反馈是他人对你的行为的理解。

14、只要是有关的人员提供的反馈，则这些反馈都是事实。 你 (You ) 你应考虑这些反馈，并决定怎么做。,IMPLEMENTING THE PLAN 计划实施,C. NEGOTIATING 谈判,谈判,当谈判双方中任何一方都没有能力使谈判得出 有利于己方的结果时，则会在谈判中产生分岐。,有效谈判指南,准备 做好谈判前的准备工作。没有做好准备前不要谈判。要弄清楚你想在谈判中得到什么和为什么要得到。查明对方想谈什么。 并做好万一在谈判中不能取得预期结果的准备。 尽可能地缩小认同差异 必须消除对同一环境的认识差异。通过提问，重复你自己的理解，确保认识统一。 聆听 如果你说话的时间超过50，那么你并没有在

15、认真的听。积极的、专心的聆听是有必要的。,有效谈判指南,记录 不要依赖记忆力。在白板上总结已取得的协议和确认重要的问题，会后将这些因素整理成备忘录。 富有创造力 过早下争论或批评性态度会影响创造性思维。设定时间以防止对他人观点的批判。 帮助 其他方的问题也是你的问题，努力找出解决方案以满足所有人的要求。,有效谈判指南,偏离贸易 避免无目的地做事 道歉 当事情变坏时，道歉能消除潜在的困难 避免最后通谍 这将要求：要么放弃，要么战斗 定出现实的期限 没有最后期限的商谈将遥遥无期，有效利用时间。,IMPLEMENTING THE PLAN 实施计划,D. Resolving Differences

16、解决分歧,解决分歧,分歧可被解决，或用我的方法， 或用你的方法，或者是我们共同的方法。,苛求,让步,问题解决,共同的方法,商谈,我的方法武断,武断或合作,武断 当这件事对他们十分重要 自信自己的知识 当事情背离他们所愿 当处于劣势时，将会减少武断,合作 当其他人得到尊重时 当彼此间的关系得到珍惜时 当需要依赖别人帮助来完成任务时,每一个方法都有其特点 应根据环境来选定方法 请教，商谈，理解，逐渐取得一致,练习,任务 为你的项目完成风险管理图表 在白板上备注分担主要的时间、成本及质量风险，并设法预防,COMPLETING THE PROJECT 四、完成项目,完成项目,目的是让客户接受项目的结果 这意味着客户满意项目所达到的时间，成本和质量要求 结果应该清晰 从项目一开始就应该有文件化的标准 变动必须文件化并取得同意 项目完成后的总结是一项很重要的工作,总结,任务,团队,个人,评 估,