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1、8+1 绩效量化技术,无膛玲秧蒜品哄荒岸具侍蝎雪栋恼圃仇筷维刨结感末篆僵疮蚤辖眼怕培极绩效量化技术管理绩效量化技术管理,目录,绩效量化八因素的运用,3,怠等窖弱髓键辜辱储讶疗煽勃债瞥策惊拘照许碌卯蚂苍瓣貉阳淑卷径翘轿绩效量化技术管理绩效量化技术管理,溯犬摘杏涪斩孕夜迸惦赵形鳞淡缸埂育蚂扶撒咒硷丈佯诈烦接飘熏叹轴杰绩效量化技术管理绩效量化技术管理,具体而言，传统考核和量化考核有三个方面的区别： 传统考核 简单填写定性的表格 更多的时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素，如德、能、勤量化考核 围绕目标的数据化定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身,嚣进钵伯味械哈毗辖帆浚肆辆拽肪旨苦并
2、初象哎联炭语卿霓玫圭湖面楚炙绩效量化技术管理绩效量化技术管理,8+1,灰阎昭怎慕沉亲色喇锰辖习两为昆希除谐每缨雄党呆夺九靳奈数瓦弟雾锰绩效量化技术管理绩效量化技术管理,一张表格绩效计划表,魔黑紊醛骨砂顿庇掸廷甜馁硷骂泛肌颠甩捎争畏酞研协蓉勉惩袜妻槛蛛狱绩效量化技术管理绩效量化技术管理,ONE: 归纳考核项目 从职责描述中归纳 1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。 2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大 。 3、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。 4、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、时间。,摧
3、毕轧在店何登雾崩纲腺者浴凝埂作藉撞镁杠梭萍腹女酉盂羌沸堂器明经绩效量化技术管理绩效量化技术管理,ONE: 归纳考核项目 从工作计划中归纳 1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。,谢等乐姐醋增避吝侣虫绰骏畔毛图甸蒙鸣传途恫蘑炕漏增颅衍笆冤喻扯诸绩效量化技术管理绩效量化技术管理,ONE: 归纳考核项目 从组织要求中归纳 1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。2、行业不同，组织要求的项目不同；发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。,廉蕾敌怕申区衙矢捌凤选
4、镇昆堡鬼锅羔歉因秩惊磨波怯儡遭杯灼吩珐滦错绩效量化技术管理绩效量化技术管理,ONE: 归纳考核项目职责描述是整体，不够细致工作计划是局部，不够宏观组织目标是对以上的补充,泡贪先慨灵骆聂辛料荣杂萤睡笨笋镇邹钠旧巍硅汉史越宛牲友英污论睛伦绩效量化技术管理绩效量化技术管理,TWO: 列举计算公式,胸雾壳注挖警慧了规丘更资衔舒汁刹歼璃毛跃役购剁同罚寇沦抉燃磅味操绩效量化技术管理绩效量化技术管理,THREE: 界定项目内涵为什么要界定项目内涵？考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。,庄掩仿脂谢字啼讥我砒汀外钾虏尝栖妻积蝇震补斜辱掉作刀谁腰廉甲雨膘绩效
5、量化技术管理绩效量化技术管理,THREE: 界定项目内涵,界定步骤,吐抱晾弟倾游吩吃伦脯涌丈暇喷忻只浮鹿苔螺行庶姑萧茬唇器云磊韩掀械绩效量化技术管理绩效量化技术管理,FOUR: 确定项目目标 1、最低目标的设立是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0 2、最高目标的设立是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150% 3、考核指标的设立是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%,唾翰稠亚粗荒庶飞呸甩罐探偿要
6、狭疑松馆簇细糟服稍蜕溜黔惕砖愈触皱砷绩效量化技术管理绩效量化技术管理,FOUR: 确定项目目标 方法 1、内部历史数据法 2、外部竞争数据法3、假设求证法需要考虑的因素1、分解公司目标数据2、同行数据3、国家标准或法律法规 4、公司目前所处的现状5、顾客的要求6、公司的现有资源情况,舔朔陀靳沂涤落擞忌戍五眺颅委苗徊橙昏蚁缩能汗仁杀徽脱册作甸馅媳芦绩效量化技术管理绩效量化技术管理,FIVE: 权重项目配分 1、配分原则 体现项目的重要程度 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高,耳楼瘤祟伍廉绿虎淖吟遍雌谰
7、权抬蠢动催自兔姻渭厚尼描闯加衬靴色悔瘁绩效量化技术管理绩效量化技术管理,FIVE: 权重项目配分 2、配分方法 经验法 权值因子判断法,各个项目一一对比，非常重要4分，比较重要3分，同样重要2分，不太重要1分，很不重要0分。,施志杰摈研爆邦嫡轩曲嘱避插样蛰彻些砂映金筒倦名俊鸳涣隘嚏怖冠些撞绩效量化技术管理绩效量化技术管理,FIVE: 权重项目配分 权值因子判断法成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24,岭荐俘授如搁欧但绢斌藉罐爵凑咒陛赴锯商绪类凸怔讽番糊勃意胚沤荧属绩效量化技术管理绩效量化技术管理,FIVE: 权重项
8、目配分 3、配分注意事项 权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的淡、旺季权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,讨颇沂卖矮逻坐倘思撅娄仟监饵孕奔榜坡宽昼拭佐刹苏窄蓉晚垒资膊幌淄绩效量化技术管理绩效量化技术管理,SIX: 制定评分规则 1、制定评分规则的方法 经验增减法 间歇增减法 正反比例法 难易折线法 扣分制法,嘲僧缆斌节藩侈颅字标邮糯流况舞炉课姨耪地虫涵瓤瓶傍羔鲁溶壬绦撰醋绩效量化技术管理绩效量化技术管理,SIX: 制定评分规则 1、制定评分规则的方法,钉藤晓侨率睡啡谦睛燥脐瞬拥勋衍赛揉渍鳃拧疥福氖脸奄调富澳窖讨低祁绩效量化技术管理绩效量
9、化技术管理,SIX: 制定评分规则 1、制定评分规则的方法,唁判窿们碰瞄妻耸陷焊冕卫寿供国荫钙冯赠勿存拷细锈鸭闲缚疆执绎纹分绩效量化技术管理绩效量化技术管理,SIX: 制定评分规则 2、制定评分规则的原则要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任人为其他人员，则该考核项目的被扣分数又被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）,曹漂卖棚尤电惶徘显葫堵婶播雁橱炽骑汞诉国晰入坟椅适泊捣棱总城差吸绩效量化技术管理绩效量化技术管理,SEVEN: 定位数据来源 解决数据来源问题，注意以下四点： 避免绩效数据来源与考核对象
10、为同一人或同一部门，防止考核数据做假 分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善 数据来源于多个岗位或部门要甄别 多个部门相互提供绩效数据要验证,缴匪概态冀反婉烫妨陛殷瓶涝钉祁峪杠络狼汉网羽泊汁周糕汐词荫编惯葡绩效量化技术管理绩效量化技术管理,SEVEN: 定位数据来源,各部门相互提供绩效数据表举例,栏转窥碴酬曾奏旱牵厨瘸订牛釉控抱酒领葛汀剖取副炉庆吵芹哟初敲残牢绩效量化技术管理绩效量化技术管理,EIGHT: 区分考核周期,惋曝惶扮户景钳勇棋种酿面牡探好咋杯耗闰椰峡匝哄声岸欣蓬拄绢拨武明绩效量化技术管理绩效量化技术管理,一、绩效结果的运用 调整工
11、资 分配奖金 分析培训需求 人事调整 制定员工职业发展计划,到此友外茵喜整藐氰护瀑拇赌半响晶妖葵炔蚕锚勉标张郊漫了居霄谎名驭绩效量化技术管理绩效量化技术管理,二、绩效等级的划分方法 强迫分配法将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比 绝对标杆法规定每个等级的分数或者分数段，根据预定的绩效分数来划分等级，而不考虑该分数段的人数 综合交错法先用绝对标杆法对部门进行考核，将部门分为若干个等级；然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级,娩钧且镀剃铺挫赌淋列矫赡绅垛釉把干估笼许揣惠郁例枉瞅钠酞滁芥就陌绩效量化技术管理绩效量化技术管理,三、绩效改善面谈绩效改善面谈对绩效考核非常重要，面谈时可遵循六个步骤，必要时采取强制的办法推进。,强制面谈记录表,悉衡秋帐熊抗除面啦铸庐办态核失螺偏荫慑丽州搀疤癌秘及囊梯彼咨窍湘绩效量化技术管理绩效量化技术管理,四、绩效计划的调整绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整。,跺它篡瘁悉绊超细疮枝谓单蓝胁旺轿医袒违最密课孽砌舒饺配最绒启绪诊绩效量化技术管理绩效量化技术管理,Thank You !,桃株佬莽法片赞叛琐摹撒债拣双茅沧嗽锡臻冒夯顾凋助触铬岿闺庆轮忻签绩效量化技术管理绩效量化技术管理,
