市场营销学第9章

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1、第9章市场竞争战略,本章学习要点：了解竞争者分析的一般方法，掌握市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者的基本涵义及其市场竞争战略。,本章学习重点难点：竞争者分析；基本竞争战略；市场地位与竞争战略 本章基本概念：竞争者；成本领先战略；差别化战略；集中战略；市场主导者；市场追随者；市场利基者,第9章 导论,9.1竞争者分析 9.2基本竞争战略 9.3市场地位与竞争战略,引导案例:宝洁公司的市场领先战略,宝洁公司显示出非凡的能力来保卫它们的市场份额，保持市场领先地位，对抗那些很有能力的挑战者的一再攻击。 产品创新、质量战略、产品侧翼、多品牌战略、品牌拓展、大量广告、热情的销售队伍、有效的促销

2、、强势的竞争、保持低成本、品牌管理系统。 综上所述，宝洁公司为了保持市场份额，保持市场领先地位并非单单是做好一件事，而是成功的把市场领先的全部因素都融合协调起来。,减肥产品的市场竞争状况,2002年中国减肥市场的业内专家经过对减肥品市场的初步分析认为：2003年，中国的减肥产品将要经受严峻考验。只要粗略地翻看每天的各种报纸，减肥产品广告整版整版地犹如雪片纷飞，热闹非凡，减肥仪、减肥药、减肥霜，药品减肥、保健品减肥、运动减肥、器械减肥。食谱减肥、电脑减肥等国产的、进口的各种品牌应有尽有。据统计，我国目前减肥保健品每年仍在以15%30%的速度增长，明显高于发达国家7%8%的增长速度。随着第三代“洋

3、品牌”的进入，专家预计，安全、自然、健康的国际减肥趋势将成为今年的主流，国内减肥市场上的竞争将变得更加激烈。,减肥产品的市场竞争状况,在调查中研究人员发现，2002年，国外品牌已经在不声不响中占据了38%的市场份额，且呈上升趋势。目前已是第三代“洋减肥品”登陆中国市场，显然是有备而来。 第一代“洋减肥品”以“V26减肥沙填”为代表。当时，我国的减肥市场才刚刚起步，消费者消费观念还很不成熟。V26以“速减”为卖点，在市场上掀起了一定的波澜。 第二代以“美生肥克”为代表。从客观的角度上看，第二代减肥品在质量上还是很过硬的。但由于第二代产品不了解当时中国的市场状况，在定位上过高。在宣传上也不肯大量投

4、入，使其产品并没有被消费者完全认知。,减肥产品的市场竞争状况,与“洋”品牌前两次进入相比，第三代的进入则显得更加理性。“国际化的品质，本土化的营销”，使第三代产品在中国的市场上表现出了相当强的竞争力。国外进口主要以减肥药为主，且品牌不是很多。营养保健集团推向中国市场的“维德尔美美减肥片”被业内人士认为是第三代“洋减肥品”的代表。该减肥品曾经连续7年在美国畅销，被全球最大超市沃尔玛评为最佳合作伙伴。目前，在中国市场上，与之争锋的还有医疗器械类的联邦欧美雅及山浦减肥仪，减肥茶类的康尔寿、更姣丽、宁红，减肥霜类的莎拉娜、索芙特（市场上比较火）等。,格兰仕与美的的攻防战,提起微波炉，几乎所有的中国人都

5、会想到“格兰仕”这一品牌，因为在某种程度上，它是微波炉的代名词。巅峰时期曾占据全球微波炉70%市场份额的格兰仕，希望构筑它的微波炉“帝国之梦”。然而，任何一个想要垄断市场的企业，必定会受竞争对手的入侵和猛烈反击，格兰仕也不例外。 进入21世纪之后，当格兰仕与LG为争夺微波炉市场份额而短兵相接时，美的集团挟巨资挺进微波炉市场，与同城兄弟格兰仕进行PK，当年就从格兰仕手中抢去近10%的市场份额。格兰仕对美的集团的挑衅岂能坐视不管，在失去部分阵地之后决定予以反击。,格兰仕很快宣布：以20亿元杀入空调市场，直指美的心脏。美的集团虽然不是空调业的领导者，但绝对是一个重要的参与者。格兰仕在空调市场上发力，

6、让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的人才队伍中挖墙脚，更让美的集团寝食难安。格兰仕集团与美的集团为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。,9.1竞争者分析,9.1.1识别竞争者 9.1.2判定竞争者的战略和目标 9.1.3评估竞争者的的实力和反应 9.1.4选择对策,9.1.1识别竞争者,竞争者在哪？ 柯达 (Kodak) 胶片的竞争者是谁？,？,十年前，没错！,这几年，大错特错！,这几年，柯达胶片最大的竞争者是数码相机！,9.1.1识别竞争者,每间公司

7、、每项产品、每个团队、每 个人都有竞争对手。,先不论如何竞争，光是想对手是 谁，有时就够头疼了！,9.1.1识别竞争者,1.行业竞争观念 2.业务范围导向与竞争者识别,1.行业竞争观念,菲利普科特勒（美国）提出以下行业分类的依据。 （1）销售商数量及产品差异程度 完全垄断；完全寡头垄断；不完全寡头垄断；完全竞争；垄断竞争。,1.行业竞争观念,销售商数量及产品差异程度,完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。 寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：A完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分

8、并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。B不完全寡头垄断又称差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。,销售商数量及产品差异程度,垄断竞争指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞

9、争。竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。,销售商数量及产品差异程度,完全竞争指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。,销售商数量及产品差异程度,完全垄断行业,无差别寡头垄断

10、竞争行业,差别寡头垄断竞争行业,无差别竞争行业,差别竞争行业,只有一个公司在一个国家或地区提供一定的产品和服务,只有少数几家公司提供本质上属于无差别的产品和服务,只有少数几家公司提供部分有差别的产品和服务,有许多公司向市场提供无差别的产品和服务,有许多公司向市场提供有差别的产品和服务,比如：邮局，地方电力公司,比如：石油、钢铁等,比如：汽车、电视、手机,比如：小餐厅等，价格相同,比如：大餐厅、PC、服装、饮料,1.行业竞争观念,（2）进入与流动障碍,资本 规模经济的要求 专利或许可证 场地、原料 分销 市场信誉培养,进入某细分市场，有流动障碍 各个行业的进入与流动障碍不同：高尖端行业进入难,行

11、业固有障碍 业内公司： 设置障碍,1.行业竞争观念,（3）退出与收缩障碍,法律和道义上的义务 政府限制，如便宜药品 设备处理 高度纵向一体化 感情障碍,1.行业竞争观念,（4）成本结构,各个行业的主要成本不同 如钢厂成本大，建立现代工厂有效 洗发水成本低，广告宣传有效,业内公司： 关注竞争对手主要成本变化； 关注替代产品出现的可能,1.行业竞争观念,（5）纵向一体化,纵向一体化的益处: 成本 税收纵向一体化的缺点: 环节灵活性 维持成本风险,业内公司： 关注竞争对手； 决定是否采取。,1.行业竞争观念,（6）全球经营,全球经营的益处：扩大市场 规模效应 整合全球低成本资源 利用先进技术和人力资

12、源 如华为，格力，海尔，联想,业内公司： 退出或迎击,2业务范围导向与竞争者识别,（1）产品导向与竞争者识别 产品和技术是既定的，而购买这种产品的顾客群体和顾客需求未定的 对策：市场渗透和市场开发 （2）技术导向与竞争者识别 是企业的生产技术类型是确定的，而这种技术生产何种产品及服务是未定的 对策：产品改革和一体化发展,2业务范围导向与竞争者识别,（3）需要导向与竞争者识别 需求是既定的，顾客群体是变化的 对策：新产品开发 （4）顾客导向和多元导向 顾客群体是既定的，满足这些需要的技术和产品则要根据内部和外部条件加以确定,9.1.2判定竞争者的战略和目标,判定竞争者的目标 判定竞争者的战略 （

13、1）不同战略群体的进入与流动障碍不同。 如牛奶企业要有稳定的奶源，椰树要有椰子 （2）同一战略群体内的竞争者最为激烈。 如蒙牛和伊利 （3）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 如蒙牛与椰树,9.1.3评估竞争者的的实力和反应,1评估竞争者的优势和劣势 （1）收集信息。 （2）分析评价。 （3）定点超越。,是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果,营销技能：用游击式的营销调研智胜竞争者,行业目录、年报

14、、手册和其他出版物都是获得数据的 重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远 远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公 司保持竞争优势： 1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 2. 追踪专利权的运用。 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,9.1.3评估竞争者的的实力和反应,2评估竞争者的反应模式 （1）从容型竞争者。对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应

15、如：酒店鲜榨椰汁 （2）选择型竞争者。 只对某些类型的攻击做出反应 （3）凶狠型竞争者。 对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应 （4）随机型竞争者。 对竞争攻击的反应具有随性性,9.1.4选择对策,1强竞争者与弱竞争者应以较弱的竞争者为进攻目标，但获利较少；反之获利较大 2近竞争者和远竞争者近竞争者是与本企业有直接关系，业务相近；远竞争者是与本企业有间接关系，是未来的潜在竞争者美国博士伦眼镜公司 3“好”竞争者与“坏”竞争者 支持“好”的竞争者，攻击“坏”竞争者 如：椰风,9.2基本竞争战略,9.2.1成本领先战略 9.2.2差异化战略 9.2.3集中战略,9.2.1成本领先战略- -优势,

16、建立更高的进入障碍 增强讨价还价能力 供应商 顾客 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位,案例：沃尔玛的成本控制,零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本、储存成本和销售费用，才能实现对商品流转全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.,案例：沃尔玛的成本控制,沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售

17、”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。 进货成本控制 物流成本控制 其他费用控制,案例：美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础忠实的消费者。进入20世纪90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不宣告破产。,