問題分析與解決技巧

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1、2018/9/11,yan.sun,1,問題分析與解決技巧(Problem Solving Process),一問題的成長與發生 1.1. 什麼是“問題”？“問題”是什麼？我們可以為問題下一個簡單的定義，就是當狀與標準，或預期的狀態有了差距時，我們就 說我們遇到了問題。 1.2.問題的分類而如果我們“問題”依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。,2018/9/11,yan.sun,2,問題改善,現狀導向型,未來導向型,感覺型問題（五官）例：不良品多，故障高,摸索型問題（分析）例：成本高、週轉率低,目標型問題（提示）例：成本、效率,創意型問題（意願）例：產品設計,新技

2、巧型問題（認識）例：導入自動化、電腦化,2018/9/11,yan.sun,3,1.3. 問題的結構如果以問題結構本身分析，則所有的“問題” 又可以分解為“現象”、“問題”、“遠因”及“近因” 等幾個層次，其結構就如冰山一般。問題結構有如冰山,2018/9/11,yan.sun,4,2018/9/11,yan.sun,5,1.4. 傳統的問題解決方式,2018/9/11,yan.sun,6,傳統上人們都傾向靠自己的地位、權威、知識及經驗來判斷問題、解決眼前問題；至於事實真相、根本原因也就無法徹底去追究解決。更何況一個企業組織龐雜，人員雜混，對於各種問題的認知與判斷如果各依自己的主觀意見去處理，

3、則企業不但無法解決問題，更無法順利經營。因此如果企業只是利用傳統的手法及觀念去解決問題，勢必不足以應付變化萬端的企業環境。這就有賴於全面性的問題解決模式。,2018/9/11,yan.sun,7,1.5. 問題解決程序簡表,2018/9/11,yan.sun,8,收銀機故事 內容： 在一個店內，店內的人正在關燈時，一個男人出現並且要錢。 店主打開收銀機 收銀機的內容物被抓取，而出現的那個男人離開警察也迅速地被通知 題目： 在店主正關燈時一個男人出現 那個男人是個強盜 故事上特別指明出現的那一個男人沒有要錢 開收銀機的男人是店主,2018/9/11,yan.sun,9,店主通知警察 有人打開收銀

4、機 要錢的人抓取收銀機的內容物後離開 收銀機內有錢，故事未說明約多少 強盜要店主的錢 故事包含一系列的事件，有三個人：店主、要錢的的人、警 察,2018/9/11,yan.sun,10,問題解決程序與手法,2018/9/11,yan.sun,11,問題解決程序與手法(續),2018/9/11,yan.sun,12,1.6. 問題解決的階段與可用工具,2018/9/11,yan.sun,13,二、問題的發掘 問題可分為單一狀況與複雜狀況兩種。2.1.單一狀況如問題發生的狀況十分單純，就可以直接進入 問題確認的步驟而去尋找原因及對策。2.2.複雜狀況由於大部分的問題均極為複雜，單憑個人的力量 很難

5、發現 、評估、證實並解釋所有的資料，因此 必須運用團隊的力量，將所有資料加以整合運用， 來找尋真正的原因。,2018/9/11,yan.sun,14,協助問題發掘的方法問題發掘的基礎是因果思考模式，而問題發掘的邏輯是保留可以支持事實的推論，而捨去不能支持的推論，這種方式是使參與的成員以有系統和客觀的方法，來運用他們所有的經驗及判斷能力。發掘問題的方法，一般包括： 腦力激盪法 名目團體法 面談法,2018/9/11,yan.sun,15,3.1. 腦力激盪法腦力激盪法對於激勵人們引發思考是一項很有效的方法，它重視的是構想的產生及多樣化，因此必需避免貿然的批評，使得各種富有創意的構想都能在自由、開

6、放、相互溝通交流的情形下產生。.它的缺點在於：找到問題的時間較慢，而且也僅能就單獨的問題討論。腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：1.絕不批評別人的意見。2.意見愈多愈好，通常至少五十則以上。3.讓參與成員自由聯想。4.可以搭在別人的意見上自由發揮,2018/9/11,yan.sun,16,3.2. 名目團體法利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在 紙上，然後收回紙條，從發紙條到收回紙條之過程就是一般 所稱的名目團體法。名目團體法與腦力激盪法不同之處，乃 在於名目團體法是比較以在非公開進行，可以較快的找到問 題，而由於可以蒐集到多數的問題，也比較容易得到問題的 重心 3.3.面談法

7、從對主題最了解之個人或團體收集資料的一種方法，使 用本方法的原則在先將題目或問題放大來談，不然若題目太 小、受限太多，會使得好的意見發展不出來。 最後要注意的是，利用上面各手法所收集來的意見，必須經過整理 後才能使用，通常又可以用特性要因圖、系統圖及KJ法來歸納。,2018/9/11,yan.sun,17,如何使用KJ法 KJ法製作步驟大致可以歸納為底下五個步驟：1.決定主題。2.利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語 言資料的收集。3.重新確認，修正語言資料。4.語言資料卡片化。5.卡片的彙集及分群。,2018/9/11,yan.sun,18,表-1 問題評估表,2018/9/11,yan

8、.sun,19,案例練習情報:昨天七點過後，陳董事長在第一會議室開完會，回辦公室的路途上偶然看見“閻王爺”經理高和夫的義弟。工作手則中雖無特別規定禁止公司內的賭博行為，但是總經理對於類似問題，經常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。,2018/9/11,yan.sun,20,三、解決問題3.1.定義問題,資料分析 和判 斷,選出的問題,清楚的問題描述 預期未來的狀況,B.問題定義 定義問題： 這個階段的重點是找出： 1.問題何時發生 2.問題是什麼？ 3.如依金錢、損失之訂單或時間等換算，問題所造成之成本損失為何？,2018/9/11,yan.sun,21,在定義問題時要注意擬定有效的問題陳述：在

9、解決問題的過程中，明確的陳述問題可以指引解決問題的過程進入正確的方向。一旦進入錯的方向，則以下的步驟也將徒勞無功。不明確的問題陳述往往會使解決方法反而變成了問題。例如：“缺乏檔案管理員”與“檔案已積壓8週了”是不相同的。有時候，會利用對問題的陳述來表達所希望達成的結果，或是相反之意見。因為希望結果之陳述與真正問題的陳述，往往容易混淆不清。收集每一種狀況的資料能幫助指出問題所在，及擬出一個明確的問題陳述。 在訂定問題陳述時應避免下列事項：避免在陳述的句子中使用“缺乏”等字眼：因為這樣比較容易將解決方法陳述出來，而未能將導致問題發生狀況描述出來。,2018/9/11,yan.sun,22,4.2.

10、 問題定義的重點：儘量使用4W2H法(4W為What,When,Where,Who；2H 為how及how much)以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述 問題，最好以問題在什麼狀況下發生為導向。所謂的4W2H指的是：使用4W為what、when、where、 who；2H為how及how much並且明確簡潔，客觀的陳述問題，以問題在什麼狀況 下發生為導向。 “問題定義”是將問題的特性用4W2H格式表示出來,2018/9/11,yan.sun,23,3.3.問題檢討：為什麼是問題？ 現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情what”，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼這是一個問題、是否真正會影響到

11、效率或是品質、解決以後是否會再度發生？,問題定義： What：超過90天以上應收帳款太高 Who：經銷客戶應收帳款 Where：台中營業部 When：1996年及1997年 How many： 8000萬 問題再描述：1996-97年台中營業部經銷客戶超過90天以上問題應收帳款高過8000萬 緊急處理措施： 將超過90天以上應收帳款列出向總經理報告 知會營業部及銷售單位主管查明原因，立採取保全措施 有超過90天以上應收帳款之客戶禁止再出貨 對於第一次交易客戶嚴格執行款到發貨政策 改善指標：1998年下半年超過90天以上應收帳款金額控制在營業 額0.5以內（500萬元）,2018/9/11,ya

12、n.sun,24,現象分析,2018/9/11,yan.sun,25,四、原因分析若是簡單的問題且不必知道或追究其發生之原因者，可跳過此步驟直接進入決策分析之程序。但若是問題複雜則可以採取下列方式分析原因。藉著分析問題在什麼狀況下不會發生以得到原因，而對策即為原因之相對。1.對於經營上發生之問題或數據性之問題，可採用特性要 因圖 查檢表柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到 原因。2.對於偶然發生或非數據性之問題可採用特性要因圖達飛 法或系統圖，以詢問三個或五個為什麼的方式，以找到 因。在做問題原因分析時，常會用到層別法、特性要因 圖、柏拉圖、系統圖等手法。,2018/9/11,yan.sun,2

13、6,五、原因確認在這個階段，主要是要用三現或關連圖方式將所列舉出 的各問題之間的因果關係再予確認，並判斷出治標與治本的 問題，也就是處理的優先順序。確定治標與治本的問題之後， 必須進行“原因界定”之確認，確定所找出的問題，是否在自 己能力範圍之內可以解決，如果本身能力不能解決，就必須 回到“問題發掘”的階段重新開始，如果在自己能力範圍內， 也必須確定所確認的問題可以解決到什麼程度(或階段)5.1. 層別法：找出群體之相同點與相異點，並因此確定努力 之方向,2018/9/11,yan.sun,27,表-2 原因分析(層別法),2018/9/11,yan.sun,28,5.2.特性要因圖定義為一藉

14、由分析整個過程以確認、區別及定義問題根本原因的方法。因其採分枝方式表示，故又名“魚骨法”。又因其為Kaoru -Ishikawa教授所發明，也有人稱為Ishikawa圖示法。 5.3.柏拉圖柏拉圖又叫重點分析圖，係義大利經濟學家Pareto在統計國民所得時發現全國80的收入歸於20之人口所有，乃提出柏拉圖法則。美國Juran博士將之用於品管上，以解釋若干重要問題佔少數。,2018/9/11,yan.sun,29,【重點分析圖的做法】 決定統計項目 設計統計表 決定期間，收集數據 統計各數據 各項目按數據大小順序排列 求各項目之百分比 繪入縱軸及橫軸 給上柱形圖 記入折線,2018/9/11,y

15、an.sun,30,5.4.系統圖法為了達成所決定的目的與目標，依“目的手段”系列做有系統的展開，以尋求最適當手段及策略的方法。將達成目的的手法、方法，做有系統地展開“方法展開型系統圖”, 如品質表般，將要求品質展開成構成要素之“構成要素展開型系統圖”,2018/9/11,yan.sun,31,六、對策擬定 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪、創意思考(如類比法、排除法)等來產生可能的解決方案。這階段在思考上的目的，主要在儘量追求方案的數量。 七、決策分析 7.1. 確定問題解決的目的首要的原則是：針對問題解決的目的下對策。首先要訂定問題的目的，即是決策的目標，也就是決策 所要完成的明確細節。有

16、時候在找出選擇方案之前，便要先 訂定目標，因為決策分析不是要找出一條行動路線，然後建 立一套理論來支持這條路線，而是要從目標點出發，再找出 最能完成此一事項的選擇方案。,2018/9/11,yan.sun,32,決策矩陣法這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解“決策障礙”，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟，寧可選擇不十分理想，但是風險小的方案，避免去選擇接近理想，卻具有危機的方案。方案和分析1.以腦力激盪產生可能的解決方案2.運用創意增加解決方案的數量（類比法、排除法等）,