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1、 企业全面预算资源财务绩效考核管理体系 的构建与实践 随着企业规模的不断扩张，对管理的精细化和体系化要求日益提升。 预算管理、资源配置、绩效考核成为其主要手段。“三位一体”指 将预算目标、资源配置和业绩考核三个方面系统化、一体化同步管 理，有效输出经营成果的闭环管理体系。实质是要形成以市场为导 向，责权利高度统一，资源高效配置的管理体系，实现目标高设定、 资源高配置、任务高完成、考核高得分的闭环管理。“三位一体” 管理体系要素，即预算目标的合理设定、资源配置的效益导向、业 绩考核的兑现激励。基于这三个要素，要输出不断提升的经营成果， 核心是要做好两个方面的机制保障：一是将三个要素作为完全的闭
2、环来管理，采用系统的观点进行构建，不可分割独立设定；二是将 三个要素同步考虑同步制定规则，不可为了预算而预算，资源、考 核必须同步进行构建。本文以 XX 公司为样本，探讨预算、资源和 业绩考核“三位一体”管理体系的构建方法和路径。二、“三位一体”管理体系的构建（一）建立与公司发展战略保持一致的动态弹性预算调整管控机制 1.预算目标的设定要与公司的发展战略保持一致，与目标定位相匹 配。为了反映预算目标的设定结果，需要选择 1-2 项最能代表目标 实现的具体指标，常用的预算指标有收入（用 R 表示，下同）、市 场份额、用户规模等，具体要根据公司实际情况和行业规律来确定。 假设公司选择的预算指标是收
3、入 R，为引入市场化竞争机制，需要 合理设定不同范围的收入目标。设定方式主要采用分段式确定，如 设定基本收入目标 R0、挑战目标 R2，一般来说，R0 要保证公司基 本目标的完成，其获得的资源也处于较低水平，若目标完成，其业 绩薪酬也只能获得去年同期水平或略有提升；R2 要具有一定的挑战 性，其获得资源更多的来自于 R2 增量，若目标完成，其业绩薪酬 会有一个较大幅度地增长。2. 建立并优化动态的弹性预算调整管控 机制。按照可控变动成本按收入驱动的动态弹性管控模式，对分公 司实行在年初的预算配置的基础上超收超支，欠收减支。成本费用 支出增加，必须以收入份额提升和收入增长为前提，强化成本费用 预
4、算与收入预算的动态关联。按照省级公司预算管理办公室与分公 司目标认领沟通结果下达年度预算目标，在预算实际执行过程中， 对收入超预算的分公司，认购值低于 R2 的按照 65%增加可控成本， 认购值等于或大于 R2 的分公司按照 85%增加可控成本；对未完成收入预算的分公司统一按照 85%的比重扣减可控成本预算。动态的 弹性预算调整管控机制坚持“市场份额提升、预算未完成、调减预 算；市场份额下降、预算超额、仍需调增预算”，坚持年初高认购、 高配置，低认购、高完成、低配置的动态弹性预算管控激励原则。（二）实施市场化资源抢盘激励和清算制度资源配置要考虑行业特 点，根据公司集约化程度合理确定集约资源与分
5、配资源的结构和比 例。一般资源配置的过程和结果要体现以下关键点：1. 资源配置要 与分段式预算目标挂钩。分段式资源激励配置是以增量收入认购和 收入市场份额提升目标认购为引领，实施存量收入定额配置，增量 收入分段激励增配的制度，突出“高认领高配置、低认领少配置” 的资源配置思路；具体分段为：认领 R0，付现成本配置= 存量收入 基本定额；R0- 增量部分：增配成本=R60%增量份额配置 系数；R0-R2 部分：增配成本=R85%增量份额配置系数；大 于 R2 部分：增配成本=R100%增量份额配置系数。通过设置 增量收入份额管控资源配置激励系数，优化“基于份额提升导向” 的配置资源模型。充分体现
6、了净增收入市场份额越高，提升越快， 收入增量认购目标越多，资源配置比例越高的市场化资源配置思路。 2.针对经营发展有潜力，但面临资源困难的分公司，建立资源增收 超配的市场化“信贷机制”。在按照年初认购收入目标及相应统一 资源配置的基础上，叠加按年度单独核定的增收增量目标和超配信 贷资源机制，实施信贷项目管理，使增配资源与效益、效率相匹配。 对于超配信贷资源实施与增收增量目标挂钩考核的优惠减免清算偿 还机制，以超配资源市场化激发内生动力。3. 资源要向效益好、发 展快的地域或业务倾斜。XX 公司 2015 年资源配置加大向移动、 宽带等重点业务、产品、项目倾斜力度。安排号百信息服务、“找 我”、
7、“天翼库看”、“翼支付”等专项成本费用预算同比增长 65.69%；加大移动络维护投入，大幅提高移动修理费定额水平，移 动修理费同比增长 87.05%；加大对移动络日常优和专项优投入力度， 配置移动优专项成本预算同比增长 28.96%。4. 资源配置要体现市场 发展导向。资源配置目的是促使市场的进一步扩张，资源分配要体 现公司预期达到的市场目标。XX 公司研究制订了以新兴业务增长 为驱动的资源配置模式，新兴业务总体资源配置与业务发展紧密挂 钩，以市场发展、横向纵向对标为导向市场化、差异化配置新兴业 务资源，推动新兴业务发展。（三）实施业绩考核体系的同步性和校正机制，形成预算制定、资 源配置闭环管
8、理 1.建立考核的校正机制，考核结果要与预算目标认购（或承包）相关联，激励责任主体认购且完成高目标。建立用户 净增量与用户份额进行联动考核的自动校正机制：对收入市场份额 提升、移动用户净增量和宽带用户净增量均设置 RO 和 R2 认领目 标，在考核办法上鼓励高认领的同时，仍坚持眼睛向外的原则，将 用户净增量与用户份额联动考核，认领高、份额高，超目标加分高， 认领低、完成低、份额下降的，扣分最多。在收入份额提升上，也 充分体现了鼓励高认领、高完成、高激励的考核机制，同时，对于 高认领未完成高目标的，还设置了扣分的缓冲台阶，基本上保证在 份额提升幅度相同的情况下，高认领比低认领扣分少或者扣分相同。
9、 2.考核指标的设定要少而精，发展导向和效益导向要清晰。为贯彻 落实 XX 公司发展战略，夯实基础、再造优势，提升企业规模发展 水平和价值创造能力，以企业战略为核心设置了规模发展、信息化 引领、能力提升、变革创新及加扣分指标。突出四个导向：收入与 份额并重，强化收入管控；移动用户规模与发展质量并重，加大宽 带净增和份额保有；加大新兴业务发展激励，加快渠道发展；强化 资源使用效益约束，加大效益改善和贡献激励。在规模发展方面建 立了收入、用户净增量与用户份额指标；信息化引领方面以打造精 品络为依托，促进流量经营，优化收入结构；在能力提升方面关注 络能力、服务能力、价值创造能力；在变革创新方面新增“
10、划小承 包 2.0”、“民营资本引入、资源四级穿透”等考核指标，促进规模 发展与资源配置相匹配。3.考核计分要有一定的差异性，要能够体 现预算目标完成的差异。实施月度考核和年度考核相结合的业绩考 核制度，年度重结果，月度重过程，精简指标，突出重点，兼顾月 度与年度的一致性，缩小计分差异；加/ 扣分标准与认领目标挂钩： 对业务收入考核加大超收加分、欠收扣分力度，鼓励高认领高加分、 高贡献高加分；强化收入预算完成与业绩考核得分加权挂钩核定工 资总额为核心的人工成本预算管控，对各分公司增量收入与增量利 润配置专项人工成本激励，体现得分高，绩效高的激励机制。4.进行绩效考核短板分析，帮助分公司改善经营
11、管理短板。为保障 公司战略执行落地，帮助分公司改善经营管理短板，每月对分公司 进行业绩考核短板分析，在半年度分公司提出一对一的管理建议， 要求分公司围绕绩效考核短板及管理建议，结合自身实际制定改善 或提升举措，加快调整优化营销模式，加快移动用户、宽带用户、 行业应用规模发展，进一步改善络质量，提升客户感知，不断提升 转型创新能力，强化了业绩考核的激励约束及导向作用，进一步强 化了预算制定、资源配置、业绩考核闭环管理。三、“三位一体”管理体系实践效果XX 公司通过不断摸索，目前已基本形成完整的“三位一体”管理 体系。实践效果明显，一方面，促进了公司经营业绩、市场竞争力 稳步提升。2014 年 X
12、X 公司各项经营指标均在集团前列，经营收 入预算完成率为 101.11%。公司 2012 年和 2013 年收入预算执行率， 成本费用预算执行率分别超过 100%；利润均超额完成预算目标，且 差异率逐年缩小。另一方面，可以使制定的预算更加符合实际，预 算执行准确率不断提升，可以更好地指导市场发展。“三位一体” 管理体系是一个逐步优化动态更新的探索过程。随着全面深化改革 的推进和市场化程度的提升，可以通过后续的实践总结和体制创新， 不断丰富和完善“三位一体”管理体系的内涵和管理思路。另外， 要注意抓执行力，“三位一体”管理体系的实施只有在预算、资源 和考核真正落实到位的情况下才可以发挥其效能，要注意在各个环 节和流程中落实“三位一体”管理体系的关键点任务，制定适合公 司可执行的各项预算、资源和考核政策，以确保“三位一体”管理 体系的实施效果。（
