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1、麦当劳跨文化管理,组长：顾萌珠 组员：冷冰 刘翠 冯金明 金勇国 陆舒文 申银燮,麦当劳理念,麦当劳公司的创始人雷克罗克在麦克劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条：即向顾客提供高品质的产品，快速准确友善的服务，清洁优雅的环境及做到物有所值。麦当劳几十年烙守“Q、S、CV”四信条，并持之以恒地落实到每一项具体的工作和职工行为中去。,麦当劳的经营四信条Q、S、C、V,Q quality. 向顾客提供高品质的产品 麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但所有这一切如果没有你的帮助，就会失去它的光泽。记住，要经常地
2、检查你所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给你们的顾客，并立即报告你的主管。,Sservice快速准确友善的服务没有快捷、礼貌的服务，品质和清洁就会被浪费。我们记住了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也会称赞快捷的服务。有时同时为顾客提供快捷和礼貌会发生困难，但这是我们的工作。这也是麦当劳与众不同之处。,Ccleanliness清洁优雅的环境 清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。,Vvalue价值做到物有所值 麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜
3、人的环境中，为顾客提供了价格合理，品质优秀的快餐。,制度文化层,餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。 就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&T Manual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。,公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(S
4、tation Observation Checklist ,SOC),详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。,店面营运管理制度 一、 严格控制的十三个重点 ；,二、施行“色点标示系统”，节省能源 麦当劳所有的店面中都施行“色点标示系统（dot system_）”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设
5、定质。而色点（dot）的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。 此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定对策解决。,三、定期抽查，弥补管理上的漏洞 麦当劳系统内有三种监察制度； （一） 每月考评； （二） 总公司监察； （三） 监察表。 第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种： （一） 与现金有关的资料； （二） 和资产相关的资料；
6、 （三） 与劳务有关的帐务资料。 另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制的安全管理条例，全部在监察的范围之内。除此之外，每个月和每年在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督导主持。,四、以QSC视察各店业务 麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查
7、的方法被称之为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的QSC，因为这两者都以QSC为出发点，来视察店面的业务进行状况。,五、促销策略 通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的开发，督导担任管理与企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，都由店长来促销。店长在促销上担负四项任务掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。 麦当劳对于“促销的方法”自有一套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这
8、就是一般所谓的促销活动。但是，最重要的还是评价、计算实施结果，并在事后做成报告。一份送呈企划部门做参考，一份留在店内保存。 麦当劳另外有一册“销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册中搜集了许多促销活动的“点子”与推动方法，例如：赠送什么？如何赠送？什么时候赠送？,麦当劳（MeDonald）公司是世界上最大的快餐集团。它的创始人是两个犹太人麦克和迪克兄弟俩。1961年公司所有权转到美国人克罗克（clarke）手中。克罗克是公认的快餐业的鼻祖，他第一个将产品推出市场，第一个把速食观念介绍给大众。到1965年，麦当劳股票上市，从此几乎扶摇直上，在全球创建起了汉堡王国。1986年，麦当
9、劳的营业额高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，9395家麦当劳快餐厅，几乎遍布全球，其著名的M型商标赫然闪耀，使人们容易辨认，麦当劳已成为一种全球商品，在世界市场上形成一种快餐文化，其企业形象已在消费者心中扎下了根。麦当劳公司的成功主要归功于它的CIS战略。麦当劳主要的品种是汉堡包。市场上绝大多数品牌的汉堡包质量较差、供应速度慢，服务人员态度不好，餐厅卫生条件差，环境嘈杂。面对这种状况，麦当劳决策者克罗克为适应顾客需求采取了 战略。,CIS,先进的企业文化方向折射企业的具体形象,以正确的企业理念为灵魂和核心。,麦当劳的企业理念是“Q、S、C+V”，即向顾客提供高质量的产品；快速、准确、友善的
10、优良服务；清洁优雅的环境及做到物有所值。麦当劳几十年遵守这个理念，始终如一地落实到每项工作和员工的行动中去。正是这种企业理念，使麦当劳在激烈的竞争中始终立于不败之地，跻身于世界强手之林。,Q、S、C+V,规范化的行为识别。,为了使企业理念“Q、S、C+V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”，克罗克指派麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几乎每一项工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。与此同时，还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”
11、可依。,有特色的视觉识别形象,麦当劳兄弟参与设计的双拱门的餐厅造型与店名McDonalds（麦当劳）的第一个字母极其相似。金黄色的微缩双拱门形作为麦当劳快餐店的招牌和商标图案，不但极具个性特色，而且有很强的穿透力和震撼力，成为麦当劳一绝。色彩也是麦当劳的经营策略之一。从交通信号来说，红色表示“停”，黄色则是“注意”的意思，麦当劳充分利用了这一点。招牌的底色做成红色的，而上面代表麦当劳商标的M字母则是黄色的。这样当你看到红色时，你会不会自然驻足？看到金黄色M字母以及“麦当劳汉堡”字样，你会不会产生食欲？红色令人驻足，而黄色则提醒你注意，于是你可能会不由自主地举步进店，购买汉堡包。麦当劳在视觉识别
12、中恰当地运用标准色，是一种成功的商业策略，这一策略不能不说是麦当劳成功的奥秘之一。,麦当劳叔叔是麦当劳的吉祥物，他亲切幽默，象征着祥和、友爱和欢乐，象征着麦当劳叔叔永远是顾客的朋友和社区的一分子，他时时刻刻为儿童和社区的发展贡献自己的一份力量。,在西方，麦当劳叔叔作为麦当劳的代言人，不仅在同行业，就是在食品业以外，都有着无以伦比的地位。在儿童的心目中，能与麦当劳叔叔竞争地位的，也只有那位圣诞老人了。这样，麦当劳就赢得了儿童市场。,形象大使,运用霍夫斯蒂模型衡量美国与中国的文化差异。霍夫斯蒂德摸型主要从五个方面衡量国家之间的文化差异。分别是： 1 权利化程度 2 个人主义或集体主义 3 男性主义
13、或女性主义 4 不确定性规避 5 长期取向或短期取向,中美文化比较,麦当劳为适应中国文化而采取的措施,1产品本土化； 2制定本土化的促销组合策略； 3实行本土化的定价策略； 4通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。,1产品本土化,产品在标准化的基础上进行适当的本土化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。;在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本
14、土生产和采购。,2制定本土化的促销组合策略,促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。春节，是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司在2001年末推出了身着唐装的吉祥物小猫，与中国消费者同庆春节。2003年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即，又推出了“福气满满麦当劳”的活动。从1月15日至2月11日，所有中国大陆的麦当劳餐厅呈现一派新春景象，麦当劳给顾客提供了新年福饰。这种新年福饰是由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成，这一独特、新颖的创意将中国的传统文化与麦当劳传统美食巧妙、有机地结合在一起，令人耳目一
15、新。顾客只需在麦当劳餐厅消费15元，就可以3元换购任意一款新年福饰，人们可以把它装饰在家中或随身携带，以增添新年气氛，所有换购新年福饰的顾客可免费得到麦当劳赠送的只在新年的活动期间发送的2003年特惠卡一张，顾客持此卡，在中国大陆的任何一家麦当劳餐厅都可享受到卡中提供的多种优惠。另外，麦当劳公司经常赠送一些新奇独特的印有麦当劳金色拱形门标志的玩具和学习用品，并精心组织各种趣味活动吸引孩子。例如，为过生日的小朋友举办生日晚会。,3实行本土化的定价策略,自麦当劳新CEO康塔洛浦上任后，麦当劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张，提高单店收入。为刺激销售回升，麦当劳公司实施了自1997年以来最大规模的降
16、价促销。在去年9月份，麦当劳推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明治，在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火，但在中国市场的价格却不降反升。当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创，纷纷降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。例如，武汉麦当劳餐饮食品有限公司在后非典时期，实施露天叫卖、六一儿童节促销、价格上涨的策略。今年5月28日，麦当劳公司抓住六一儿童节促销，开始对武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价3%，由于促销成功，客流量并未受到影响。,4通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同,所谓整合营销沟通，是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念，它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通，麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象，使中国顾客得到麦当劳公司的企业形象信息，从而建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。,
