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1、1,企业战略认知,1、学习目标掌握如何制定正确的竞争战略，如何使战略正确地在企业中的各个层面得以贯彻和执行。掌握企业战略管理相关知识，达到真正能熟练运用战略分析、制定、执行工具来推进企业战略顺利实施的目的。企业战略不但是涉及企业基业长青的长治久安之道，也是有关企业在激烈的市场竞争中如何生存发展的重要命题。 2、主要内容 （1）战略是什么 企业战略的基本概念；企业战略的构成要素；企业战略管理的流程； 案例：战略胸怀：250年的战略规划 （2）根据什么制定战略 战略设计的六大基石；什么是企业的使命愿景；企业环境与竞争优势分析 （3）战略的基本内容是什么 企业的总体战略系统；企业可选择的竞争战略 （
2、4）战略执行体系 战略目标的分解；优化核心流程；再造权责体系,兔子与乌龟赛跑输了以后，认真地进行了一番反省，决定好好总结经验教训后，再与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命前爬，心想：这次我输定了，不过比赛不是目的，只要我尽力而为，赢不赢都达到了锻炼自己的目的。可当它到了终点时，却不见兔子，正在纳闷时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问及缘由：“兔老兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹道：“睡觉倒没有，却跑错了路。”原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发现竞跑在另一条路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后还是落在了乌龟之后。,没有战略就是努力
3、跑错方向活下来是真正的出路 任正非是如此评价他们的战略的：“对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。”,1.战略是什么,%,企业战略,企业战略的基本概念,企业宗旨,企业目标,愿景（远景） 使命 经营哲学 愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标,目标是企业宗旨的具体化 目标由四个部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表,%,企业战略的构成要素,企业战略管理流程,战略分析,战略决策,战略实施与控制,明确企业当前宗旨、
4、目标和战略。 外部环境分析。 内部条件分析。 重新评价企业的使命和目标。,企业战略管理流程,战略分析,战略决策,战略实施与控制,产生战略方案 评价战略方案 选择的战略是否发挥了企业的优势? 是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度? 该战略能否被利益相关者所接受? 最终选出供执行的满意战略。,企业战略管理流程,战略分析,战略决策,战略实施与控制,战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。,例：战略胸怀：250年的战略规划 企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略意
5、识，同时还要有战略胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。 松下公司做的企业战略规划，不是5年，也不是20年，而是250年。他们在上世纪50年代做过一次企业战略规划，以25年为一个周期，做了10期，也就是说，在1950年的时候，他们已经把规划做到了2200年。在这里，松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下公司持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。 这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略胸怀。只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也能分享到企业壮大的利益,2.根据什么制定战略,战略设计的6大基石,战略设计6大基石,1.使命愿景,2.市场趋势,
6、3.行业环境,4.竞争结构,5.资源能力,6.优势短板,%,使命愿景,领导：相信才能看见 员工：看见才能相信,丰田凌志的诞生,丰田凌志的诞生.ppt,欲做战略，先确定公司愿景？,公司的领导者希望将公司发展成为什么样的公司？为谁服务？公司的员工希望将公司作成一个什么样的公司？公司的利益相关者对公司有什么期望？众志诚诚，才会激发整体的创造力。,愿景是否可实现？,愿景是否统一？,愿景是否能起到激励效果？,明确愿景,%,市场趋势,电影院豪华汽车高档住宅俱乐部奢侈品消费调查,%,行业环境,行业周期判断是战略设计的前提 选择成长型行业与成熟型行业 举例：宝马,%,竞争结构,主要竞争者一般竞争者潜在竞争者,
7、%,资源能力,企业自身拥有的资源,%,优势 短板,资金人员管理市场价值链 与主要对手相比的优势 成本优势差异化优势,关键问题是战略关注的重点,3.战略的基本内容是什么,总体战略系统,总 体 战 略,1,2,3,4,资本运营战略,盈利模式战略,5,战略目标与定位,产业成长战略,核心能力战略,竞争战略,竞争战略,以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务 案例：巴贾杰公司的成本降低战略,提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断的提高产品或服务的附加值 案例：王永庆卖米,设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求 案例：格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里
8、,为顾客所支付的价格提供更多的价值,4.战略执行体系如何建设,决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标 看似高不可攀的目标为硬目标配置软目标指标体系分解 全面预算分解与部门分解,战略执行系统,根据目标确定核心流程核心流程引导组织结构 优秀流程特征; 客户需求导向执行任务驱动价值点控制权责体系节点,根据流程设定组织体系核心是权责体系 流程为核心目标为导向强化岗位角色优化管控体系,根据目标流程岗位责任设定绩效模式 执行力组织绩效模式特征; 关注执行过程指标体系均衡强化多向沟通效果调整控制,绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、
9、科学地进行考察、分析、评 估与传递的过程。 绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价， 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通 活动,从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现,作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价,对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价,绩效考核,绩效考核,绩效考核,绩效管理是战略执行的核心,绩效考核的目的,最 终 目 的 实现战略目标 实 现 目 标改善技能态度 改 善 绩 效 纠 偏 系 统直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,激励机制是绩效模式的保障 执行力组织激励机制特征; 关注结果与成长强调愿景激励与绩效衔接合理激励措施 案例：格兰仕的基层员工激励体系,建立教练体制，造就卓越战略执行系统与执行者,通过教练制度训练执行团队,卓越执行者核心素质模型,培育利于推动战略执行的企业文化,战略构架,企业文化,互动,互动,互动,不变,变与不变,变,案例：海尔发展三阶段的战略与文化,谢 谢 !,
