《领导喜欢坚持己见还是逆来顺受的员工》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导喜欢坚持己见还是逆来顺受的员工（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、领导喜欢坚持己见还是逆来顺受的员工？我的答案是： 领导最喜欢的是 “ 小圈子 ” 的员工。 “ 小圈子 ” 确实不公平，但与其把” 小圈子 “ 神秘化、厚黑化，或者用愤青的态度对待它，不如去理解这个现象背后的原因。1 、我常常收到大家提一些职场问题，其中有一个困惑很典型：感到自己在公司被排挤了，怎么破？绝大多数管理理论都认为， 领导者应该无私地对待所有员工，但实际上， 大 多数员工或多或少感觉到， 自己的领导并不那么公平， 他好像对某些人特别照顾，而对自己的努力视而不见。所以，管理学就出现了这么一个反“ 职场公平 ” 的理论，就是著名的 LMX 理论，即 “ 领导者 成员交换理论（ leade
2、r-member exchange theory）” 。这个理论其实就是我们常说的“ 小圈子（ in-group）文化2 “ 领导者 成员交换理论 ” 讲的不是公平，而是效率小张刚入职场不久，斗志颇高，开会勇于发表自己的意见，做PPT 美轮美奂，资料研究工作扎实，提交的报告也可圈可点。然而不久，他就发现，自己的建议 常常被领导忽视， 连跟领导单独交谈的机会都很少，重要的工作也轮不到他。 更 令他气愤的是，一项完整的工作，却被领导拆成两部分：艰苦、繁琐的前期资料 准备工作由他进行， 后期出业绩的阶段却转交给别人。升职加薪等等好处当然也 轮不到他。 在职场老鸟看来， 小张表面上是这个部门的人，但实
3、际上被一个无形的小圈子排除在外。 “ 小圈子 ” 文化，并不符合中国传统价值观，我们过去更多持批评的态度，但LMX理论却并不这么认为。 “ 领导者 成员交换理论 ” 认为，每一个员工的能力有大小， 重要的工作必须优先排给能力强的员工，久而久 之，这些员工得到更多锻炼的机会，与领导沟通更多，更理解领导的意图，最终 在领导身边，形成了一个看不见的小圈子。同时，领导者的时间是有限的，要提高管理效率，就不可能绝对公平地给每一个员工机会，只能按“ 二八法则 ” ，将80% 的精力用于管理20% 的圈子成员。很明显，“ 领导者 成员交换理论 ”讲的不是公平，而是效率。调查发现，小圈子文化在效率型组织（营销
4、驱动）中 出现的概率，远比公平型组织（战略驱动）高很多。最典型的例子是一支足球队， 有些球员常年打满场， 有些球员常年坐冷板凳， 我 们通常不会指责教练不公平， 因为球队的目标很简单， 就是要赢， 这是最典型的效率型组织。说到这儿，大家一定会提一个问题，既然“ 领导者 成员交换理论” 讲的是效率，要求让能力更强的人做更多更重要的事，那为毛我的能力也不错，但就是进不了这个圈子呢？3 能力是个伪问题，机会才是关键小张认为自己的能力不输给同期同事，但他怎么证明这一点呢？首先， 他要获得 机会。假设小张是房地产中介， 他完全可以通过销售业绩证明自己的能力，因为 这个职业对公司资源的依赖性很弱。我们也发
5、现，像二手房中介、创业性企业、小型创意公司等强调单兵作战能力的组织中，“ 小圈子 ” 文化并不常见。但假设小张是 IT 行业的大客户销售经理，他的问题就来了，他的业绩很大程度依赖公司分给他的资源，比如销售区域是否成熟、客户是否靠谱。又比如，假设小张是 在研发部或市场部这一类的职能部门，他的业绩又往往取决于领导对他的业务授 权。好吧，假设你是小张的领导，又假设你是一个正直的人，你会不会把更靠谱 的客户或更多的授权给小张呢？你肯定犹豫了，因为无论是客户资源还是业务授 权，都是你付出的成本，为了寻找安全感，你肯定要找你信任的人。就像你买贵 一点的东西， 就要认品牌一样。 小张既然不是你小圈子里的成员
6、，那么他平时与 你的沟通肯定不多，他又怎么能取得你的信任呢？然后呢， 领导觉得某些人靠谱， 把重要的工作分配给他们， 并配合更多的资源和授权， 出了业绩之后， 领导会更信任这个 “ 小圈子 ” ，这种预期与结果的相互影响，在心理学上叫” 自我实现预期“ 。时间长了，圈内人与领导还会建立稳定的情感关系，领导也形成了对圈内人的“ 路径依赖 ” 。那么，什么样的人可以进入“ 圈子 ” ，什么样的人常常被排除在外呢？这个理论也作了一些分析。4 不要跟领导谈什么公平，先进了他的“ 小圈子 ” 再说简单的说，前期靠性格，中期靠互动，后期靠实力，长期靠情感。LMX 理论指出，在你进入领导视野的最初，你就在他
7、心中就有了圈内还是圈外人的感觉。依据是什么呢？书面的说法是“ 个性相容性 ” ，也就是我们常说的 “ 气场对不对 ” 。疯狂动物城里，狐狸尼克进不了童子军的小圈子，因为食草动物认为狐狸是狡猾的； 兔子朱迪进不了警察同事的小圈子，因为大型动物们认为 兔子就是弱小的。残酷吧，在你还满怀憧憬的时候， 也许你就在领导心中被打入冷宫了，原因只是，他们看不顺眼。当然，你还有机会。LMX理论认为，高质量的互动同样是进入“ 圈内” 的必要条件。小张又看到了希望，在业务会上，他积极发言：“ 我认为这个方案很好，但我还有几点想法，Balabala ” 。然而，这种互动其实是低质量的互动，我们称之为“ 索取型互动
8、” ，因为谁都看得出来，你就是想乘机表现一下自己而已。什么样的互动是高质量的互动呢？下面这句话，职场新人请记住： 在你没有进入圈子前，你所有的互动都是为了一个目的 获取一张 “ 邀请卡 ” 。灰姑娘嫁王子首先需要的不是 “ 水晶鞋 ” ，而是舞会邀请卡。得到这张” 邀请卡 “ ，不仅要实力，还要表达足够的诚意。 看看小张的同事是怎么说的： “ 我认为这个方案很好，而且我看到了 Balabala ” （其实是自己想法，但以别人的名义说出来）。我们称之为 “ 奉献型互动 ” ，这种互动对于 “ 小圈子 ” 而言，代表了你索取 “ 邀请卡 ”的诚意。为什么这么说呢？因为小圈子的高效率，是建立在信任感
9、的基础之上，你必须表达和大家和平相处的意愿。关于“ 后期靠实力 ” 这一点，我上一部分已经讲了很多，实力是个伪问题，机会才是核心。最后，即使小张成功地打破了领导的“ 自我实现预期 ” ，跻身 “ 圈内人 ” ，他仍然无法高枕无忧，因为他还需要建立与领导的 “ 情感关系 ” 。小张进入 “ 圈内人 ” 试用期后，得到了一个公司长期合作客户，尽管他很努力地服务这个客户，但不久之后， 客户还是向领导表示了不满，小张的 “ 试用期 ” 也以失败告终。小张的问题在哪儿呢？任何一家组织，在规章制度背后，都有一套“ 潜规则 ” ，这些规则上不了台面，所以没有人会明确地告诉你，但它又是完成很多高难度工作所必不
10、可少的。我们说 LMX理论是高效率的，另有一个重要的原因“潜规则 ” 在“ 小圈子 ”里是可以明确讨论（或者暗示）的。小张进入“ 小圈子 ” ，与领导的交流仅限于工作场景，并没有建立真正的信任关系， 领导与其他圈子成员当然不会透露任何这些“ 潜规则 ” 信息，小张的失败就在情理之中。5 别轻易把 “ 小圈子 ” 厚黑化说到这儿，我不得不承认，对于一个辛辛苦苦工作的员工而言，“ 小圈子 ” 确实不公平， “ 小圈子 ” 盛行的公司，员工整体满意度往往不高。问题在于，员工满意度高不一定代表企业盈利水平高，企业目标就是盈利，LMX理论确实从管理效率角度，解释了 “ 小圈子 ” 的合理性。所以，与其把
11、 ” 小圈子 “ 神秘化、厚黑化，或者用愤青的态度对待它， 不如看成一个正常的现象， 至少，你不会那么的心里不平衡。而且事无绝对， LMX 理论经过多年发展，也发现，有些“ 小圈子 ” 不一定会降低员工满意度，而有一些“ 小圈子 ” 反而降低了管理效率。这就涉及这些“ 小圈子 ” 是如何运作的、如何变化的？限于篇幅，本文到此为止，如果大家感兴趣，关注本号，我的下一篇还会讲讲，如何运用LMX理论看出，一家公司或一个团队是否值得你为之奋斗。当然还有大家更关心的两个问题：进入了 “ 小圈子” ，真是一件好事吗？如果你死活进不了“ 小圈子” ，又该怎么办？人生充满选择，如果既不想在“ 圈子内 ” 变坏
12、，也不想在 “ 圈子外 ” 变态，那只有想清楚自己真正的价值，至少我们可以做到“ 圈子外 ” 独善其身， “ 圈子内 ” 兼济天下。1我们分析了 “ 小圈子 ” 的管理效率优势，但这里有一个问题，作为一个员工，我们当然不会总是替公司着想， 那么，为什么大部员工都能默默忍受着小圈子的 不公平呢？事实上，很多人感到不公平时，他们不是去对抗，而是努力成为食物链的上游，做个“ 圈内人 ” 。 “ 小圈子 ” 是一种刻意维持的贫富分化， 就好像以前有句口号： “ 让一部分人先富起来 ” ，再用榜样的力量，激励追求上进的人加入富裕者的行列，最后实现共同富裕。于是，这种不公平的职场现象，就转变为一种不成文的
13、“ 激励机制 ” 。然而，理想是丰满的，现实是残酷的。先富起来的人，既可能激励圈外人，也可能阻碍圈外人。也就是说，激励机制实现得好，小圈子就是良性发展 的，反之，则陷入恶性循环。2 先看看良性发展的小圈子。任何一个圈子都有天然的自我封闭倾向，原因很简单，圈子是用“ 圈外人的努力补贴圈内人 ” ，圈内人多了，就会出现僧多粥少的情况。想要让“ 小圈子 ” 发挥激励作用，就一定要对抗这种“ 圈内人自我封闭 ” 倾向。还是以前文的小张为例，此时，他已经在圈子外徘徊了两年。随着整个部门的业绩不断上升，不断有新人加入，使得 “ 小圈子 ” 本身有扩张的冲动。功夫不负苦心人，他终于等到了一个机会，原部门领导
14、晋升为上一级销售总监，原来的某圈子成员成为新的领导。新领导平时对小张的印象不错，他终于进了这个“ 小圈子 ” 。一个良性发展的圈子，就是一个独立于公司薪资与晋升体系的“ 人才筛选机制 ” 。首先，圈外人的数量总是在不断变多，以保证“ 补贴” 源源不断，同时，圈子的成员也总是在不停地向上流动，通过这种流动，保持圈子对圈外人的吸引力。与此相反，一个恶性发 展的圈子，必然会发展停滞，也必然会自我封闭。3 小张虽然进了圈子， 但发现新领导的业务能力远远不如老领导，在经历了几个失败的项目后， 渐渐得不到公司资源的支持，团队也停止了扩张， 圈子内的成员 就更加不接纳圈子外的成员， 优秀的新人发现没有机会，
15、 都各自发展， 各找各妈 去了。最终，领导被公司调往其他部门，新领导空降上任，旧圈子也宣告瓦解。如果领导能力有限， 没那么多好项目， 没有那么多升职加薪的机会，无法扩大圈外人的补贴，那唯一的办法就是控制“ 圈内人 ” 的数量。而一个不再扩大的圈子，等于是一种慢性自杀。 如果你在进入一家公司一个部门的最初几个月，观察一下 小圈子过去一两年是扩张还是封闭，圈子内有多少人曾向上流动， 基本就可以判 断，它值不值得你为之卖身。当然，即使你进入了一个良性发展的圈子，你还会 发现，圈子之中还有圈子。4 小张进入圈子之后，发现原来圈子内的人也不像他之前想像的铁板一块。圈内人可以分成两类： 一部分人负责绝大多
16、数重要的项目和客户，成为业绩增长 的主力军，凭着自己的业务能力获得升职加薪的机会；而另一小部分人并不负责 具体业务， 他们多多少少有自己的看家本领，有些人擅长写汇报材料， 有些人与 上级部门或重要客户有特殊关系，还有些人与领导走得非常近， 为领导办很多秘 密的事件。每一个进入圈子的人，都面临两种选择，一种是成为业务骨干，另一 种则服务于领导的私人目标， 成为他的附庸。两者日后在职场的发展也大相径庭， 前者有一定的独立性， 可以从一个圈子跳进另一个圈子；而后者，完全把自身的 荣辱寄托在领导的身上。 所以，进入圈子不是进入保险箱， 而是置身于一个更复 杂的权力旋涡。这时，再回头再看一看那些死活进不了圈子的人，其实也并非是一条死路， 甚至 某些时候，比圈内人还要吃香，为什么呢？5 长期置身于圈外的资深员工，也有两种，一种是自保型，一种是竞争型。老圈子崩溃，新圈子重生，小张又重新回到圈外后，沮丧之后，他意外地发现， 自己的处境也没那么糟糕。工作几年，多多少少积累了一些客户资源，与财务、 市场这些职能部门的关系也不错。几年的圈内圈外的经历，让他产
