xx集团有限公司企业战ppt培训课件

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1、江苏永隆集团有限公司 企业战略咨询报告,第一部分：战略制定的基本方法 第二部分：现状反映的战略实施瓶颈 第三部分：战略目标 第四部分 ：资源现状分析 第五部分：战略实施,目 录,一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈 二、战略分析结构,第1部分制定战略的基本方法,市场销售、财务、供应链、研发质量体系运作现状问题清单,问题分解到各职能部门然后进行金字塔型的访谈,高层,中层 各职能部门部长,基层,董事长、总经理（1）、副总级（4）,市场销售,供应链,财务体系,质量研发体系,市场客户管理、利润链,流速、一体化,杜邦模型评估,质检流程,使命、愿景、组织、人力资源，管理系统,价值链分析,战略认知度,基础流

2、程,战略报告,10人,13人,6人,14人,（25人）,一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈,其他部门,（共78人）,人力资源体系,5人,人力资源规划、绩效考核,二、战略分析结构框架,战略目标,人力资源 体系,杜邦财务模型,供应链管理 （采购、施工、仓储）,市场营销体系,质量管理体系,开发体系,支持体系,主要运作体系,产业市场环境分析,管理体系,产业市场环境分析,第2部分现状所反映的战略实施瓶颈,一、战略与营销项目状态表 二、永隆集团的战略发展历程回顾与展望 三、现状所反映的战略实施瓶颈 四、战略实施的基础,一、战略与营销项目状态表,财务、供应链、质量管控、开发、人力资源、市场营销运作的战略导

3、向流程与组织的增值分析 评估与外部战略联盟的运营接口 项目规划前期的技术、财务、营销可行性分析中所占权重比例以及管理控制问题点评估 发展战略与方向评估建立战略导向技术策划中心的可行性评估 运营系统中监控过程评估，包含质量控制方法的有效运用、管理组织、激励、控制点有效性评估 与战略导向关利益相关者的配合问题评估（监理公司、物业公司、施工队、全包、包清工） 财务杜邦模型与预算管理现状评估 盈利模型概况设计 淮海经济中心市场战略分析与评价 包清工转向大包三步策略 战略愿景、使命的确认 核心竞争力的确定,8 周,6 周,4 周,营销体系深度调研（盈利能力评估） 营销部门组织管理现状评估淮海经济区主要城

4、市营销调研分析（现场）市场进入与竞争策略实施要点分析与沟通 永隆集团品牌定位分析与规划（培训） 营销体系主要监控流程关键控制点评估与分析营销部门主要职能价值分析与工作描述确定品牌与广告定位调研分析与要点评估品牌推广体系主要实施要点设计 品牌与渠道冲突关系评估品牌策略与市场进入竞争策略的实施要点组合分析与评估品牌推广的公共关系策略分析与确定,某销售力培植现状分析与评估销售力培植瓶颈要点分析与解决方案设计销售力培植与销售运营体系绩效考核关键动因分析设计与培训配套销售体系管控工具的使用评估分析销售业绩考核体系的合理性讨论、设计营销运营体系绩效考核方案评估分析考核机制与渠道冲突之间关联性并设计解决方案

5、培训解决渠道冲突管理知识评估与分析销售管控与考核机制 的战略延伸相关性,建筑开发定位 制造运营模式 的确立 （包清工外包）,集团 下属 五大公司,整合（品牌、 细分市场、供应链 资本、技术、 人才）、机制,战略规划,核心流程优化 人力资源管理,战略指导市场 研发方向,集团转型（提高房地产一体化解决方案的能力）,业绩可持续增长,我们在这里,核心支撑因素 （先强后大）,与市场、产品线、财务 品牌相适应的 战略管理体系的建立,江苏永隆集团的战略发展方向,二、战略发展历程回顾与展望,战略 联盟 一体 化,出现组织运营瓶颈 内部组织成熟度与业绩 发展不相适应 需解决集团淮海经济战略的 前期战略调整期,与

6、硬件规模相匹配的 内部价值链优化与外部供应链 管理模式的建立 核心竞争力的培植：整合的能力,依靠速度、价格 的优势提高运营效率 但缺乏品牌的支撑,运营模式 主要定位于开发,运营相对灵活 整合核心优势 重视品牌打造,整合技术、品牌、 资金、渠道、社会关系、人才,永隆集团品牌,淮海经济中心,某盈利发展模式：金矿金牛金手指,金矿模式 投入资源 初步形成房地产业化能力项目：开发、大明（采购）、建安、物业、营销 人力资源：施工以包清工为主、管理层以外聘加自我学 习培养为主 资本：注册资本5500万 经营模式“速度价格+社会关系”，首先在多层建筑 中利用初步供应链整合降低成本与期房资本回 收快的优势以促进

7、发展。 盈利核心：独特的经营定位，但缺乏独立的系统经营内核，驱动公司价值长期增长的动力不 足。 形成新资源： 开发与财务能力： 2000年永隆集团开发商品房面积12万平方 米，实现营收总额2亿元 提升现金流的持续投资能力。（圈地、开发） 房地产产品化过程中的初步项目管理能力。 初步形成制造基地和销售体系。,金牛模式 投入资源 继承前期形成产业化能力的项目人民家园、东方红、都市家园、奎园新居 紫房山美景苑，同时进一步完善制造基地。 人才培育：开始健全完善人力资源定位、薪酬、绩效 、培训等模块，以形成良好的人才梯队。 一定的现金资产、融资能力形成的弹性财务能力。 经营模式企业运营：进行组织业务归集

8、，在房地产 领域构建了一个较宽的业务价值链分布带，形 成优势互补、资源共享的协同关系。 资本运营：公司内部进行了少量的股份转 送，为进一步股份制改造奠定了一定的基础。 设立的若干子公司可以以后分拆上市，获取 高额资本收益。 盈利核心：以规模化的经营项目提供稳定的现金流， 培育新的利润增长点（涉足高层），形成 良性循环。（但要注意界定盈利模型的运营） 形成新资源： 财务能力：2002年底实现年产值5亿，为进入淮海经济 提供足够的现金流。业务整合能力（技术、品牌、人才、社会资源 一体化解决方案的能力）企业管理能力、企业 形象品牌有一定提升,金手指模式 核心能力： 跨区域产业化过程中的业务管理、整合

9、的能力。 对房地产技术发展趋势、社会需求演变的把握能力，项目判断选择能力。 房地产融资衍生业务经营能力。 财务风险控制能力。 战略联盟管理能力盈利模式：优势资源和能力向全行业以及淮海区域 扩散，以梯级项目开发培育、资本运营模式 形成良性循环，以房地产项目提升现金流， 以商业设施资本衍生业务提高净资产。,市场价值,现金 牛,现金 牛,资本 运营,项目 培育,1997 1998 2000 2001 2002 2004 2005 2012,现金流项目流,现金流技术流管理流,高层、中层、基层共访谈了78人，分布图如上所示。 诊断信息依据涵盖访谈笔录、流程制度、市场数据、现场观察。 高层访谈侧重于企业发

10、展定位、使命愿景、发展瓶颈、管理政策与变革准备。 中层访谈侧重于战略理解与实施、职能管理现状、价值链优化、组织氛围与运作效率。 基层访谈侧重于实地客户考察与管理现状调研。,诊断信息来源以及依据,人数,高层,中层,5人,48人,25人,基层,危机意识 不足,缺乏战略 危机意识 中层干部 盲目乐观,全员参与 改善不足,全员管理参与改善PDCA改善循环未导入,低质量成本损耗 意识不足,低质量成本损耗严重，主要在于管理效率方面价值链未优化,以顾客导向 价值观弱化,研发市场反馈机制未完善，客户价值链分析未导入,中高层战略 思想未统一,大部分中层干部未能清晰地描述公司发展方向以及规划,企业文化 未能真正建

11、立,企业共同价值观尚未能实质上形成管理合力,管理监控 系统不足,财务体系缺乏管理控制职能 质量控制体系未能完善行政指令部分的替代了流程,中层管理层 执行能力偏弱,中层的专业知识匮乏，导致执行力度不够,三、现状所反映的战略实施瓶颈,企业战略实现的坚实基础是企业（含员工）核心能力以及员工愿力的提高。危机意识的导入、战略思想中高层共同认知、客户导向价值观、企业文化、全员参与改善、培训机制导入、低质量成本损耗意识、管理监控体系导入（财务、质量）等战略实施瓶颈的解决都有利于企业各项能力和员工愿力的全面提升，并促进企业可持续发展战略的实现。,战略目标的顺利实现,市场 销售 战略,财务 体系 战略,供应 链

12、战 略（含 生产）,人力 资源 战略,质量 研发 战略,核心竞争力的持续提升,能力,愿力,增强,能力和愿力,企业管理,四、战略实施的基础,资源,第3部分战略目标,一、战略目标 二、实现战略目标的几个阶段,一、战略目标,永隆集团的使命：通过持续地跟踪、了解、关注房地产行业的趋势和市场的深层次需 求，不断开发满足市场切实需求并适合企业定位的产品组合以及产品融资衍生类业务，并以创造美好家园以不断提升人们住宅人文生活品质作为永隆集团的最终使命。永隆集团的愿景：某将成为房地产行业以及符合企业战略发展定位的房地产融资衍生类行业内最为市场消费群认同的企业以及该行业内全国首屈一指的品牌，致力于发展与目标消费群

13、乃至战略联盟互为增值 信赖的伙伴关系。永隆集团的阶段性战略目标：阶段性发展目标是用5-10年的时间，形成以房地产（含物业管理盈利模式）为主要核心业务，同时以房地产融资衍生类业务为战略侧翼产业组合的发展格局，不断构筑能够支撑企业可持续经济增长的产品线组合和品牌核心竞争力。某十年内的发展目标定位于：2007年成为在淮海经济中心区市场份额、产值最大的房地产集团，同时已经引入产业融资衍生类业务并导入实质性合作管理运营，届时年销售额达到50亿，并彻底转型为技术策划服务为主导的集团。2012年成为全国范围内的首屈一指的房地产集团品牌，年销售额达到500亿。 到2007年，永隆集团所应达到以下战略目标：1、

14、年销售收入达到50亿；2、淮海经济中心区房地产行业排名第一；,永隆集团的核心使命：创造 美好 家园,内涵为五大创新： 管理创新、技术创新、品牌创新、 品质创新、人才创新,美好的内涵体现在 创造人们美好住宅人文生活品质，其 载体在于永隆集团品牌,内涵体现在：住宅、 酒店、学校、商业地产等，映射了某未来的房地产主营业以及融资衍生业务所涉及的范围,永隆集团 品牌,永隆集团的核心价值观：,五个利益共同圈、四个发展阶段,股东,员工,战略联盟,客户,全社会,共同创业 共同成长 共享成功 共享财富,永隆集团 的可持续 业绩增长,整合技术、品牌、渠道、资本、社会关系、人才,核心竞争力,永隆集团的核心使命、核心

15、价值观、核心竞争力,二、实现战略目标的几个阶段,第4部分资源分析,一、市场研发销售体系现状分析 二、供应链与质量体系现状分析 三、财务体系现状分析 四、人力资源体系现状分析 五、WTO产业影响与产品周期分析,一、市场销售体系,产品线 市场链 规划,营销 通路 销售力 培植,营销 体系 问题 综述,中消研公司将从以下四个方面分析市场销售体系,品牌 地位 评估,1.1 产品线市场链规划,某目前需要优先考虑的问题,房地产,多层楼盘,高层楼盘,市场前景好、技术壁垒低、区域销售体系（外）、后端价值链支持体系（内）区域市场整合,房地产,淮海经济中心,徐州竞争者,徐州区域市场,特点：区域口碑传播，价格低速度

16、快占绝对 市场领先地位,特点：项目精品导向，降低战略投资风险 获取部分区域市场高额利润,运营模式随着市场区隔的不同应该有所战略导向的调整,淮海经济 中心竞争者,某（目前）,某（未来）,某进入淮海经济中心所形成的战略导向的产品线与市场扩张将导致更为复杂的竞争格局，客观上需要构建明确的营销战略方向以及明确需要构筑的核心竞争力 以规避战略决策失误和维持业绩可持续增长。,某需要巩固重要的现有产品线与徐州区域市场地位，力避与淮海经济中心竞争对手全面交锋，但要恰如其分的引导整体永隆集团品牌提升，从而促进全线产品销售，细分市场、运营模式的差异化将给销售体系的构建以及后端的供应链的完善乃至整个管理体系的完善提出更高的要求。,