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1、薪酬管理与激励,薪酬管理,企业文化,激励机制内涵与设计,激励理论与激励因素,激励方法,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人
2、的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,
3、原 则,报 酬,内在报酬,外在报酬,参与决策,直接报酬,间接报酬和福利,非财务报酬,基本工资,加班及假日酬金,绩效奖金,利润分享,股票期权,较大的工作自主权,更大的责任,更有兴趣的工作,个人成长机会,活动的多元化,保健计划,非工作时间的付酬,服务及额外补贴,偏爱的办公家具,宽裕的午餐时间,特定的停车位置,喜欢的工作,名片,私人秘书,动听的头衔,激励因素,外在性激励因素与内在性激励因素 正面激励因素与反面激励因素 去激励因素,激励因素,外在性激励因素,工资 奖金 住房 其他福利待遇,客观的，可以感知和测量的 消耗性的 通用性和泛指性,物质性激励因素,友谊、亲密的关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉
4、等,抽象的、不易测量的、象征性的； 不需要成本，是无限的，在激励主体和客体之间具有互利互增性； 特指性和排他性,社会性激励因素,激励因素,内在性激励因素,工作的趣味性 工作的挑战性 工作的培养性 工作过程中提供的交往机会,激励效果与工作任务的完成无关； 效果取决于当事人的判断和评价，不存在客观的、绝对的标准,过程型激励因素,完成任务的的自豪感与成熟感 抱负与价值得到实现的轻松感与自尊感 潜力得到充分发挥与利用的舒畅感与得意感,当事者按自己的标准作出判断 在任务尚未完成甚至屡遭挫折时，当事者也会全身心投入,成果型激励因素,激励因素,外在性激励与内在性激励的关系,外在性激励因素与内在性激励因素对个
5、体的激励作用呈正相关关系，相得益彰。 两种因素中的一种，原来呈中型状态，另一个因素具有初始强化作用，当两者相互配合后，原来呈中性状态的那个因素也产生了强化作用，称之为次生强化。 两种因素不是简单的加法叠加，而具有相乘效应。 这种次生强化机制能否起作用，不仅取决于工作者本人的个性特点，还取决于工作本身的特性。,次生强化论,激励因素,正面激励因素与反面激励因素,激励因素,去激励因素（Demotivator）,与激励因素相对而言，是指那些抑制或削减人们工作积极性的因素。 去激励因素与激励因素能相互转化。当某一因素具备了满足个人需要的条件时，它就是激励因素；当它不具备满足个人需要的条件或在实现过程中出
6、现了偏差，那么，它就可能成为去激励因素。例如，奖金分配不公平，评选先进不公正。 去激励因素对原努力水平的抑制作用表现在：由于去激励因素的存在，谁也不愿意多贡献一份力量。 去激励因素对员工努力水平的削减作用表现在：员工在首次体验到去激励因素作用后，下一次的努力水平就可能比这一次低。当然，一般情况下，员工在去激励因素作用下的努力水平会保持在一定的水平之上，否则将会受到反面激励因素的作用。,激励因素,指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。它包含以下几层含义：,机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果； 机制不是最终结果，也不是起始原
7、因，它是把期望转化为行动、原因转化为结果的中介； 机制制约并决定着某一事物功能的发挥； 在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系； 机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来评价的。,机制,激励机制的内涵与设计,在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。,激励机制,激励机制的内涵与设计,激励机制设计的内容,激励机制设计的出发点是满足员工个人需要； 直接目的是为了调动员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利
8、益的一致，因此要有一个组织目标体系来指引个人的努力方向。 核心是分配制度和行为规范。 激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。 激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。,激励机制的内涵与设计,组织 目标体系,诱导 因素集合,个人 因素集合,分配制度,行为规范,信息交流,激励机制设计模型,激励机制的内涵与设计,薪酬管理,企业文化,激励机制内涵与设计,激励理论与激励因素,激励方法,鄂尔多斯的金字塔式激励机制,结构化方法就是激励工作中的一些相对稳定的常规的方法。,激励性工作设计 目标管理 薪酬激励 职业管理
9、 组织同化,激励的结构化方法,工作专业化阶段（19世纪初到20世纪40年代） 工作轮换和工作扩大化阶段（20世纪40年代到60年代）强调员工在不同岗位之间的轮换和个人工作范围的扩大 工作丰富化阶段（20世纪60年代到80年代）考虑员工在工作自主性和成长方面的要求 社会技术系统方法阶段（20世纪80年代至今）在系统理论的指导下，运用工作特征模型，借助信息技术的支持对工作进行再设计。它强调通过组建自然的工作群体来完成一定的工作任务，以寻求组织的社会子系统（个人和群体的需要、领导风格、组织风气等）和技术子系统（技术、工作流程、客观条件、生产的输入与输出方式等）之间的最佳结合。,工作设计理论的发展,激
10、励的结构化方法,自主性：这种工作允许承担者在工作时间、工作顺序、工作方法、工作程序、质量控制以及其他类型的决策方面拥有自由、独立或者相机行事的决策权吗？ 内在工作反馈：工作活动本身能够提供有关工作绩效的有效性（用质量和数量来衡量）的直接而清晰的信息吗？ 外在工作反馈：组织中的其他人（管理人员和同事）提供有关工作绩效的有效性（用质量和数量来衡量）方面的信息吗？ 社会互动：工作本身能提供积极的社会互动（比如团队工作或者同事协助）吗？ 任务/目标清晰度：工作的责任、要求和目标清晰而具体吗？ 任务多样性：工作的责任、任务和活动具有多样性吗？ 任务一致性：工作要求承担者完成一项具有一定整体性和具有可辨认
11、性的工作吗？它是否给任职者提供一个从头到尾完成全部整项工作的机会？ 能力/技能水平要求：工作要求较高水平的知识、技能和能力吗？ 能力/技能多样性：工作要求承担者具备多种不同类型的知识、技能和能力吗？ 任务重要性：同组织中的其他工作相比，这种工作是否具有显著性和重要性？ 成长/学习：工作是否提供学习以及在能力和熟练程度方面成长的机会？,激励性工作设计,激励的结构化方法,激励的系统方法,领 导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,制 度 工作设计 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 培训制度,文 化 企业精神 企业目标 企业风气,目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 晋升激励,榜样激励
12、感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励,工资 奖 金 福 利 奖 励,激励的具体方法,物质方面：口袋,精神方面：脑袋,+,优秀团队 最佳创新奖 最佳团队奖 个人精英奖 大区营销精英 市场推进奖 最佳操盘手 最佳支持奖 最佳奉献奖 野蛮老板奖,荣 誉 激 励,激励形式精神激励,目 标 激 励,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。,精神激励,参与激励,班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,
13、精神激励,个人目标与组织目标相结合 制度化和人性化相结合：既要设计合理的行为规范和奖惩制度，又要领导者和管理者身体力行地贯彻执行。 物质激励与精神激励相结合 外激和内激相结合 “任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 长期激励计划和短期激励措施相结合：激励资源既要有在较长时间后才能分配的，又要有在短期内兑现的。短期激励措施与特定的工作任务相结合，长期激励计划与长远发展目标相结合。,原 则,激励的原则,相对稳定与适度竞争相结合 满足需要与引导需要相结合：根据组织需要和社会需要对员工进行价值观教育 领导
14、推动与全员参与相结合 阶段性与持续性相结合：组织和个人之间相互促进、共同发展、不断超越的良性循环。为了保持组织长期的激励效应，组织需要持续地学习和修炼。 民主公正,激励的原则,原 则（续）,薪酬管理,Compensation Management,基本概念/薪酬形式,薪酬的功能,薪酬管理内容与方法,主题,薪酬形式,财务性薪酬,工 资,福 利,基本工资,基础工资,岗位工资,技能工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,激励工资,效益奖,成就工资,基本福利,补充福利,短期激励,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗,工伤保险,失业保险,法定节假
15、日,带薪休假,产假,婚假,探亲假,丧假,工伤假,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,绩效工资,能力工资,奖励,长期激励,工龄工资,基本工资（Base Pay),职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。,薪酬的基本形式,工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。,激励工资（Incentive Pay）,成就工资（Merit Pay）,当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。,股票期权（Stock
16、 Option ) 股票升值权（Stock Appreciation Right, SAR） 限制股票（Restricted Stock Plans) 虚拟期权计划（ Virtual Stock Plans),长期激励机制,薪酬的基本形式,股票升值权（Stock Appreciation Right, SAR）,持有者获得该权力被授予时股票的市场价格与权力使用时股票价格之间的价差 以现金的形式支付 不要求公司扩充资本发行实际股票,限制股票（Restricted Stock Plans),直接赠送以股份 如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员要离开公司，那么他将被收回这些奖励股份（或者公司有权以雇员当时的购买价格购回这些股份）,
