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1、经营单位基本竞争战略,2018/9/10,IC97,2,经营单位基本竞争战略,1.1 经营单位基本竞争战略 1.2 成本领先战略 1.3 低成本供应商战略 1.4 开发成本优势的途径 1.5 低成本战略带来的竞争防御力量 1.6 差别化战略,2018/9/10,IC97,3,经营单位基本竞争战略,1.7 差别化主题的类型 1.8 利用价值链创造差别化 1.9 差别化陷阱 1.10 重点集中战略 1.11 集中战略的时机与风险,2018/9/10,IC97,4,1.1 经营单位基本竞争战略,企业经营单位战略使企业总体战略的具体表现形式，它主要考虑企业在生产经营活动所在行业与市场上运用的战略。企业
2、选择经营单位战略，是为了在所竞争的行业与市场中形成竞争优势，以获得超过竞争对手的利润率，为此，企业在考虑选择经营单位的竞争战略时，需要考虑以下因素：,2018/9/10,IC97,5,1.1 经营单位基本竞争战略,（一） 产品差别化 企业所面对的顾客需求来自于各种原因所引起的消费心理，可以用不同的产品或服务的特性加以满足。大多数企业是通过提高产品或服务的差别化程度来满足顾客需求的。这其中，一些企业的产品差别化程度高于另一些企业的差别化，他们变更具有竞争优势。有些企业则向顾客提供低价产品，并不从差别化上下手。这也能在一定程度上形成竞争优势。,2018/9/10,IC97,6,1.1 经营单位基本
3、竞争战略,（二） 市场细分化 企业在从事生产经营时，首先要明确所满足的对象，即满足谁的需求。在界定对象目标时，企业可以根据顾客的需求或偏好的差异，运用市场细分的方法，将顾客分为不同的群体，形成不同的子市场。企业在作这种市场细分化时，可以采取三种方法。第一，企业忽略不同的顾客群体有不同的需求，而采取服务于一般顾客的方法。第二，企业将市场细分成不同的子市场，市场开发出各种产品满足子市场的需要。第三，企业集中服务被细分出的子市场或利基市场。,2018/9/10,IC97,7,1.1 经营单位基本竞争战略,上述第一种方法适用单一的产品或服务，销售给不同的顾客群体，这种方法在供小于求时比较普遍，但在竞争
4、激烈的市场上，这种方法难以为企业带来竞争优势。第二种与第三种方法是要满足具体顾客的具体市场，提高顾客对本企业产品的需求，使企业具有更大的竞争优势,2018/9/10,IC97,8,1.1 经营单位基本竞争战略,（三） 特殊竞争力。 特殊竞争力是企业为了满足顾客和顾客群体的需求，获得竞争优势而采取的办法。例如，企业为了完好的配置自己的资源，形成最佳的质量、效率和利益等，都可以为企业创造竞争力。企业必须决定如何形成和运用这种竞争力，以获得竞争优势。 在充分的分析以上三种因素的情况下，企业可以考虑经营单位的竞争战略了。基本竞争战略属于企业经营单位战略的范畴，是指企业正确的分析和界定本企业的竞争地位后
5、形成的战略。,2018/9/10,IC97,9,1.1 经营单位基本竞争战略,基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的战略。著名战略管理学家波特在竞争战略一书中曾经提出过三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略、集中专业化战略，他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。,2018/9/10,IC97,10,1.1经营单位基本竞争战略,这些战略是根据产品、市场以及特殊竞争力的不同组合而形成的，企业可以根据生产经营的情况采用自己所需要的战略。 对于经营单位的基本
6、竞争战略，还有一种在波特的三种基本竞争战略上的修正后得到的五种基本竞争战略： 1. 低成本领导战略-以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾客。 2. 差别化战略-寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。,2018/9/10,IC97,11,1.1 经营单位基本竞争战略,3. 最有成本供应上战略-通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有最优/最低的成本和价格。 4. 基于低成本的聚焦或市场点战略-以某个狭隘的购买者群体为焦点，通过为这个消失厂商的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。 5. 基于差别化的聚
7、焦或市场战略-以某个狭隘的购买者群体为焦点，通过为这个消失厂商的购买者提供能够比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。,2018/9/10,IC97,12,1.1 经营单位基本竞争战略,这五种基本竞争战略的每一种都能够获得一个与其他战略不同的市场地位，这其中的每一种战略所采取的参与竞争和运作业务的途径互相之间都有着明显的差别。下面的表格突出的说明了这些基本战略的不同的特色（为简单起见，聚焦战略的两个类型列于同一项目之下，因为他们之间的区别实际上只有一个-竞争优势的基础）。 基本竞争战略的明显特色,2018/9/10,IC97,13,1.1 经营单位基本竞争战略,2018/9
8、/10,IC97,14,1.1 经营单位基本竞争战略,2018/9/10,IC97,15,1.2 成本领先战略,成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。 企业采用成本领先战略的主要动因有：,2018/9/10,IC97,16,1.2成本领先战略,1. 形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入折射治疗较高的进入障碍。那些在生产技术尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。 2. 增强企业的讨价还价的能力。企业的成本
9、低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价的能力，降低投入因素变化所产生的影响。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。,2018/9/10,IC97,17,1.2 成本领先战略,3. 降低替代品的威胁。企业的成本低，在于竞争者竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。 4. 保持领先的竞争地位。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成功本低，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势的地位。 总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效的面
10、对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。,2018/9/10,IC97,18,1.2 成本领先战略,企业在考虑实施条件时，一般从两个方面考虑：一是考虑实施战略所需要的资源和技能，二是组织落实的必要条件。在成本战略领先的方面，企业所需要的资源使持续投资和增加资本，提高科研与开发能力，增强市场营销的手段，提高内部管理水平。在组织落实方面，企业要考虑严格的成本控制，详尽的控制报告，合理的组织结构和责任制，以及完善的激励管理机制。,2018/9/10,IC97,19,1.2 成本领先战略,在实践中，成本领先战略要想取得好的额效果，还要考虑企业所在的市场是否是完全竞争的市场
11、；该行业的产品是否是标准化的产品；大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。如果企业的环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。 企业在选择成本领先战略时还要看到这一战略的弱点。如果竞争对手的竞争能力过强，采用成本领先的战略就有可能处于不利的地位。具体的讲如下：,2018/9/10,IC97,20,1.2 成本领先战略,1. 竞争对手开发出更低成本的生产方法。例如，竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原有的优势成为劣势。 2. 竞争对手采用模仿的办法。当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞
12、争对手往往会采取模仿的办法，形成于企业相似的产品和成本，给企业造成困境。 3. 顾客需求的改变。如果企业过分的追求低成本，降低了产品和服务质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。 企业在采用成本领先战略时，应及早注意这些问题，采取防范措施。,2018/9/10,IC97,21,1.3 低成本供应商战略,如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供
13、应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。,2018/9/10,IC97,22,1.3 低成本供应商战略,在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务-一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。,2018/9/10,IC9
14、7,23,1.3 低成本供应商战略,低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：第一个选择是利用低成本优势制定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，从而提高总利润；第二个选择是：不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本有是提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。,2018/9/10,IC97,24,1.4 开发成本优势的途径,要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手累积成本。达到这个目的有两个途径： 1. 比竞争对手更有效的开展内部价值链活动，更好的管理推动价值链活动成本的各个因素，即控制成本驱动因素； 2. 改造公司的价值链，省略或跨越一些
15、高成本的价值链活动。 下面我们分别考察这两个方法：,2018/9/10,IC97,25,1.4 开发成本优势的途径,（一） 控制成本驱动因素 一个公司的低成本是公司总价值链中各项活动作用的结果。下面九种不同的驱动因素在确定一个公司在某项具体活动的成本时都可能有用： 1. 规模经济或不经济。价值链上某项具体活动常常会受到规模经济或规模不经济的约束。如果某项活动的开展，规模大比规模小成本更显得低，以及如果公司能够将某些成本，如研究与开发费用，分配到更大的销售量之上，那么，就可以获得规模经济。对哪些容易受到规模经济或规模不经济的制约的活动进行敏锐的管理是节约成本的一个主要方法 。,2018/9/10
16、,IC97,26,1.4 开发成本优势的途径,例如，制造经济性往往可以通过下列方是获得：简化产品线，对种类比较少的产品模型的产品生产采用比较长的生产计划周期，在不同的产品模型之中采用相同的零配件。在全球市场上，如果为每一个国家或市场上生产的产品不同，而不是在全球范围内销售标准产品，那往往就会提高产品的单位成本，因为这样做往往会因为产品模型之间的转换而两非一些时间，生产期会延长，对每一个国家内推出的产品模型都不能达到最经济的规模。规模经济或规模不经济的产生也可能来自于公司管理其销售和市场营销方式。销售队伍如果按照地理区域组织，那么，随着区域销售额的上升往往可以实现规模经济。,2018/9/10,IC97,27,1.4 开发成本优势的途径,2. 学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为经验和学习的经济性而随时间的下降。经验性成本节约的来源不仅仅是公司的职员学会了如何完成他们的任务和使用及调是新的技术。学习及经验经济性其他的一些有价值的源泉有：找到了改善工厂布置和工作流程的方式，找到了修改产品设计以提高制造效率的途径，找到了改进零配件以简化装配的途径。学习还可以降低建造和运作新零售分点、新生产工厂或新分销设施的成本。,
