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1、标杆管理,一、标杆管理的基本涵义和作用 二、新日铁集团案例研究 三、新OVAKO集团公司案例研究 四、案例小结及标杆学习的基本步骤,一、标杆管理的基本涵义和作用,1.1标杆管理的基本含义 1.2实施标杆管理的作用 1.3标杆管理实施流程 1.4标杆管理的关键成功要素 1.5标杆管理的应用及成效,1.1标杆管理的基本含义,标杆指的是用于度量某一职能部门、经营活动或业务单位相对于其他公司的业绩状况的一些指标。业绩可以通过各种各样的财务和非财务指标来衡量。标杆管理不断寻求最佳做法，并经过改造后在自身组织内实施，以获得优异绩效的过程。实质上是“一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的
2、产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。”,最佳做法标杆管理包括但并不局限于标杆统计数据，它能够而且应该应用于组织的不同层次和不同环境，在一些行业和经营领域中，标杆管理的好处已经得到了广泛认同，例如：在诸如分销和物流、帐单处理、培训等关键技术职能领域，已经出现了很多标杆管理项目。同时，标杆管理作为一个先进的商业概念，还可以用于更高层次的管理职能领域，如：战略规划、重组、财务管理、领导继任计划、供应商管理、合资企业管理等。,1.2实施标杆管理的作用,提升组织质量 降低成本 创造对变革的认同 让人们接触新思想 拓宽组织的经营思路 营造一种开放接纳新思想的公司文化 促进学习,通
3、过参与、授权与主人翁意识，提高一线员工的满意度 检验内部运营目标的严密性 克服一线员工对自身能力的怀疑 建立一种向外看的商业视角 提高组织的潜在最大业绩水平,1.3设计标杆管理流程,五步标杆管理流程 七步标杆管理流程,五步标杆管理流程,七步标杆管理流程,1.4标杆管理的关键成功要素,设计良好的度量标准和标杆系统 高层管理者的支持 对项目团队的标杆管理培训 有效的信息技术系统 鼓励学习的公司文化 资源，尤其是时间、资金和有用的设备,1.5标杆管理的应用及成效,标杆管理是一种功能极其多样化的经营工具，应用频率比较高的领域包括： 制定并完善战略举例：巴思造船厂 重组流程和业务体系举例：美国通用电话电
4、气公司 工作流程和业务体系的持续改进举例：毕马威会计师事务所 战略规划和目标设定 解决问题举例：施乐公司 教育并丰富思想 市场业绩比较和评估 变革的驱动力,选择标杆的依据,我们研究国内外特钢企业的过程中发现，综合考虑国外生产规模150万吨/年以上的企业都是采取公司制的形式，国内只有东北特刚是采取集团的形式，但其组织集团的时间较短，尚在整合过程中。因此，我们选择钢铁行业的典型企业新日铁作为集团组织架构和运营学习的标杆；选择新OVAKO作为公司兼并和整合的标杆。,二、新日铁集团组织结构与 发展战略的匹配及改革历程,2.1新日铁集团的基本介绍 2.2日本钢铁业的不景气与新日铁公司的合理化改革对策 2
5、.3新日铁公司早期的多元化经营实践 2.4新日铁公司的组织结构的基本形态与特征 2.5案例小结,2.1新日铁集团的基本介绍,2.1.1新日铁集团历史沿革2.1.2新日铁集团理念 2.1.3新日铁集团最新组织结构2.1.4新日铁集团高层人员,2.1.1新日铁集团历史沿革,新日铁公司是在1970年4月1日由八幡制铁和富士制铁正式合并而成的，经过迅速的发展，20年内规模扩大到10个制铁所，并拥有220个子公司，177个关联公司，成为日本最大的独立系企业集团，也是世界上规模最大的钢铁生产企业 。,2.1.2新日铁集团理念,基本理念新日铁集团，以钢铁事业为核心，通过创造和提供有价值、有吸引力的思想和产品
6、，致力于促进产业发展和人民生活水平的提高。 经营理念： 长期致力于成为值得信赖的、有责任心的社会成员； 不断挑战自我，发展和提高世界先进技术 ； 不断自我改变，以适应未来，参与未来发展； 培育员工，授权给员工，创造充满活力的企业集团。,2.1.3新日铁集团最新组织结构,2.2日本钢铁业的不景气与 新日铁公司的合理化改革对策,鉴于日本国内和国际市场钢铁需求持续疲软，新日铁从1987年连续推行了19871990，19901993和19941996财务年度的三次“中期经营调整”，着力推经多元化经营，并对钢铁生产设备结构作进一步的调整，陆续关闭了室兰、釜石、广田火、土界制铁所的4座高炉。与此同时，采取
7、了更大幅度减员的措施，由于措施得当，新日铁在钢铁规模顺应市场需求变化而合理压缩的情况下，使全员劳动生产率保持了持续和稳定的提高。,2.3新日铁公司早期的多元化经营实践,2.3.1 20世纪70年代起步中的多元化经营：功能子公司的设立在早期推进多元化经营的过程中，新日铁集团企业的设立主要停留在使钢铁业务主体顺利进行的功能子公司上，如：用电炉冶炼的大同特殊制钢、山阳特殊制钢；进行两至三次加工的新日铁化学、三晃金属工业；从事工厂、工程技术设计的日本日铁工厂设计；此外还有担负流通任务的日铁商事、日本铁板等。 由于前期的多元化经营过渡局限于钢铁业的周边领域，这些领域的经营规模实际上受制于钢铁行业经营环境
8、和形势的变化，因而在钢铁行业持续不景气的情况下，新日铁整个集团的经营规模有限。 2.3.2 20世纪80年代中期的转折：从相关领域到非相关领域,2.4新日铁公司的组织结构 的基本形态与特征,2.4.1新日铁高层领导班子的构成：以内部董事为主，决策、执行、监督三权分立。 2.4.2新日铁管理组织结构的基本形式：以直线职能制为主，辅以事业部和子集团公司制 2.4.3新日铁管理组织结构的基本特征,2.4.1新日铁高层领导班子的构成,新日铁董事会是股东大会闭会期间的最高权力机构，原则上每月召开一次会议，进行公司重大经营问题的决策。 公司董事会选出会长（董事长）、副会长（副董事长）和社长（总经理）等高层
9、经营管理人员，由他们组成经营方针会议机构，每半月召开一次会议，作出有关公司经营大致方针的决策和综合经营计划的决策。 除了会长、副会长、社长和副社长以外，新日铁还吸收在东京总部负责某一专业领域业务工作的常务董事，通过每周一次的常务会形式，确定业务贯彻执行方针及其他重要经营事项。 由于参加常务会的常务董事实际上担任公司主要业务领域的经营管理职务，这对于保证董事会和经营方针会议所作决策的顺利贯彻实施具有重要作用。,新日铁高层决策机构,董事会内部成员之间的分工,2.4.2新日铁管理组织结构的基本形式： 以直线职能制为主，辅以事业部和子集团公司制,新日铁作为集团母公司的组织结构业在不断调整之中，在主体业
10、务报纸直线职能型管理的基础上，增设了钢铁主业以外的事业部和子集团公司制结构，同时总部的职能部门也不时地做了增减、裁撤、合并、分设以及精简管理层次等调整。调整、变化是时常进行的，但组织结构的框架体系基本上保持了如下图所示的状态。,行政隶属关系 资本持有关系,1.钢铁生产制铁所,新日铁主体内的生产系统包括八幡、室兰、釜石、广火田、光、名古屋、土界、君津、大分和东京10个制铁所，各个制铁所都没有独立的法人地位，属于生产厂性质单位，直接归新日铁公司领导。它们的基本职责是完成各种产品的交货期、质量和成本指标。各所所长全部由常务董事、董事或参事担任。 新日铁制铁所一级设有一套比较完备的生产管理方面的职能机
11、构；所一级一下在相当长一段时间内设有制造部，如：炼铁、炼钢、线材制造部等，它们只是直接组织指挥产品生产活动的机构，除小规模的技术课外不设其他职能部门；制造部下设工场，它们是生产的第一线，不设任何管理机构，工场长直接通过挂长、作业长组织生产活动。,2.公司职能管理部门,其是新日铁的业务管理部门，主要职能是直接管理钢铁主业的生产经营和技术工作，并管理全集团的计划、财务、人事、总务、关联和外协业务。 20世纪90年代以前，新日铁设立的包括计划管理、物资供应、产品销售和技术管理四大系统的45个业务部中，有近30个事管理钢铁业的，以钢铁销售部门为例：新日铁10个制铁所生产的产品均由公司总部集中销售。钢铁
12、销售主要是按品种类别划分业务部门，共设有厚板、薄板、汽车钢板、马口铁、电磁钢板、不锈钢、棒材、建材、钢管等国内营业部和面向国际市场的出口部，以及销售综合管理部门。,新日铁钢铁销售与各制铁所在接受订货到交货过程中的关系图,3.公司公共部门,新日铁的公司公共部门包括技术开发本部、以及国内7个营业所和10个海外事务所。 公共部门中规模最大的是技术开发本部，主管公司所有经营领域的科学研究和技术开发，后根据研究开发工作应抓重点和突出不同品种的战略，转向主要负责钢铁主业的研究开发工作。技术开发本部的主体部分包括钢铁产品、生产技术、尖端技术、电子技术4个研究所和设备技术研究中心，其下又分别设有5-7个研究部
13、。此外，新日铁在各制铁所内设有技术研究所。,4.事业部系统,新日铁对钢铁主业以外的绝大部分事业领域的管理采取了事业本部与事业部的组织形式。事业本部和事业部虽然不具有法人地位，但为实体性经营单位，对人、财、物方面的管理拥有较大的自主权，具备生产、销售、采购和开发等完整的一体化职能，并作为利润中心来运作。,5.子集团公司,这是通过具有独立法人地位的某一行业的支柱企业 ，对与其相同或相近领域的企业行驶出资人权力及对其进行统一归口经营管理的一种企业集团的组织形式。如：新日铁的化学事业、综合贸易业就是经由新日铁化学公司、日铁商事来形势行业归口经营管理的职能。,2.4.3新日铁管理组织结构的基本特征,1.
14、钢铁业管理权力的高度集中与职能管理的专业化分工 2.总部管理部门的小型化与纵向管理层次的扁平化 3.多元产业管理权力的逐渐下放，渐趋成熟的事业部制与正在发展的子集团公司制。 4.技术开发中的分工协作关系：逐渐走向一体化整合。 5.集团经营中的统一股权管理，关联事业部与人员派遣。,1.钢铁业管理权力的高度集中与职能管理的专业化分工,新日铁在钢铁业生产经营中实行集权管理下的直线职能制，制造、销售及技术开发职能是相分离的，公司总部统一负责钢铁产品的订货与销售、原材料采购供应、研究开发和设备技术工作，各制铁所仅配备少量的技术管理和技术研究力量负责工艺过程的开发工作，产品开发则基本上集中在技术开发本部进
15、行。 钢铁销售集中由公司总部按品种类别分设的销售业务部分进行。钢铁制造基本上是按照地理区域分设制铁所，制铁所只是作为生产厂性质的单位和成本中心来运作。 新日铁有关设备、生产、销售方面的中长期计划以及重要的人事和资金问题均由总公司负责，制铁所可以在计划工作的各阶段提出意见和建议，计划的执行则是制铁所的职责。新日铁总公司赋予了各制铁所相当有限的管理权限，主要是根据公司下达的年度、季度计划制定月度计划，决定课以下组织机构的设置、调整及其人员的任免与工资待遇，掌握相当于设备投资预算的5的预备金，以及批准购置单价1亿日元以下的设备。,新日铁总公司与制铁所的业务分工关系,新日铁将制造、销售和研究开发职能分
16、开设置的目的，是为了通过强化专业分工来提高各项管理业务的规模经济性和效率性，但另一方面，职能管理的专业化分工确实也易于造成条块分割、横向协调性差和对顾客的需求的变化反应慢等弊端。因此，新日铁将直线职能制组织的应用范围限定在钢铁业内，并采取各种改革措施克服直线职能制组织潜在的这些弊端。,2.总部管理部门的小型化与纵向管理层次的扁平化,新日铁在将人财物、供产销方面的决策权集中到总部的同时，为适应钢铁业经营中面临的产量规模缩减和成本加大的压力，从第三次经营计划时期开始，围绕精简管理人员的主题，采取了各类部门裁并及小型化措施，使总部的职能机构和管理人员得到了大幅精简，使钢铁业管理的效率有了明显的改善。 新日铁在钢铁业主生产线（直线系统）和职能管理系统的纵向组织结构方面也采取了精简措施，使这两个系统的管理层次等级和职员职位系列都得以缩减，从而提高了对现场生产问题和市场环境变化反应的速度和灵活性。在这次精简措施以前，新日铁总公司职能机构内设有部长、副部长、科长、挂长等职务，实施调整后取消了副部长、科长职位，改设室长层级，其职位如部长代理。新日铁属下的各制铁所，以前在所长和工人之间有副所长、各产品制造部长和副部长、各工场场长、挂长、作业长等七个层次。在第三次缩为所长、部长、场长、挂长和作业长五级。,
