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1、1 项目承包模式的探索及项目成本控制的若干问题一公司某工程是所属第一个实行项目目标成本承包管理模式的工程，本工程的项目承包方式在实际操作过程中虽然有缺点，但是，从头到尾还是秉承了 “目标成本承包” 这一理念，该工程目前已经竣工验收， 并且完成了审计结算， 项目承包成本分析及项目承包兑现也已经完成，可以说不管是对项目还是对一公司来说，都取得了良好的效果。一、项目目标成本承包模式简介项目目标成本承包模式其实不是什么新的东西，早在项目法施工中就已经有很明确的阐述。简单的操作模式如下：1、依据定额投标，取得施工任务；2、测算项目成本，获得成本指标；3、下达成本指标，签订承包协议；4、组织施工生产，盈亏
2、奖惩兑现。这种承包模式的核心就是： 给项目部核定工程成本 （非投标预算，非直接费，而是项目建设预计发生的各项成本的汇总），让项目在核定成本的基础上继续降低成本，成本结余作为对项目成本者的奖励。但是，这种理想的承包模式总是在受到各种问题的冲击，本文主要对承包方式执行过程中发生的问题做一下汇总说明。二、成本目标预测上的问题：1、成本目标预测与实际施工情况的偏差：纵观该项目成本分析的各个部分，都存在着实际发生支出， 但是却没有在目标成本中体现的项目，这就造成了项目承包成本潜在的亏损，而这部分亏损需要通过其他项目和内容上的盈利来补充，这样就造成项目承包利益的损失。比如：人工清槽费用，止水带止水条费用，
3、保安工资、民工保险等，这些内容涉及的钱可能不多，但是一万一万的累计起来就把项目的成本结余蚕食殆尽。2、成本目标的粗略性：该工程的目标成本由于工程的特殊性（属于特殊构筑物） ，很多内容其实很粗略，尤其在措施项目费用的支出上，无法核算详实，或者估算的尽量详实，这样造成目标成本与实际费用的差距非常大。2 比如：脚手架费用的支出， 在编制目标成本时已经在很大程度上考虑了方案的复杂性和技术的可行性， 但是实际发生的费用远远超过了成本预测，超过了将近 100 万。3、工程变更对目标成本造成的影响：目标成本是按照工程的预计情况编制的，过多的变更直接冲击目标成本的可操作性，使我们的计划受到冲击， 造成目标成本
4、无法指导施工。 该工程表现的很明显， 成本目标时刻由于工程的变化而发生偏离，需要的核算难度很大。三、技术方案与经济指标上问题：1、技术方案导致计划成本落空：典型例子是周转材料的超额支出，在编制目标成本时，技术方案并不成熟， 而施工过程中，满堂脚手架经过论证以后搭设，其周转材料的耗用远远大于预想的情况。所以，目标成本的编制必须依托技术方案、进度计划、施工工艺等情况进行细致的分解，核算后确定计划成本或大致的估算成本。2、技术方案的不健全致使计划成本丢项：典型例子是导流槽（倾斜42 度）上表面模板， 施工过程中发现不支模板无法施工，但是这个问题无论是在投标预算还是在目标成本编制过程中，都没有被重视，
5、 导致预算收入没有， 导致目标成本未考虑，最终导致材料、人工的超额支出，而又无处、无理由索赔，人工费就多支出了 10 万元。3、技术方案的可行性与成本的关系：主要体现在两个问题，一个是耐火混凝土的浇筑（在结构完工，拆模后，剔出钢筋，再支模，再浇筑拆模），一个是导流槽内混凝土的浇筑（42 度倾斜角，最终是一米一米浇筑上去的，再小的坍落度都放不住）。在我们看来，混凝土的浇筑是最简单的工序，可是这个工程的这两部分混凝土的浇筑， 着实困难， 最终根据材料特点、现场情况，制订了可行的方案，但是在实施过程中，我们付出的却是金钱，也许有其他方案可以考虑，也许有其他做法可以省钱， 也许多想一想就可以找到简便易
6、行的方式方法，这些只能留给我们以后的工程中去考虑了。四、工期对工程的影响不容质疑，对目标成本的影响却是毁灭性的：1、工期对项目承包的影响可以用毁灭性来形容，在编制目标成本时，依托的是现有的施工图纸、 施工方案、 施工工期和质量标准， 这里面之所以说工期对3 成本目标的影响是毁灭性的。主要在于， 目标成本的确定是有时间限制的，时间就是工程的计划工期， 工期一旦拖延， 付出的成本主要体现在现场经费和租赁类物资的费用上。 每多出一个月， 现场经费就会蚕食成本结余。一个项目的目标收益是 100 万，恐怕工期拖出 3 个月，就剩 40 万了。2、工期对现场经费的影响：现场经费是根据人员在编情况和工程进度
7、外加3 个月确定的，该工程计划7 月份交工，但是一直到12 月份才基本完工，第二年 4 月份才组织验收， 可以说本应该属于项目的收益都用来发工资了（当然这个工程工期拖延主要是甲方原因，最终并没有应为工期拖延而惩罚项目部）。3、工期对周转材料的影响： 这个不用多说， 塔吊在场 1 天就要付 1 天的钱，周转材料在场 1 天也要付 1 天的钱，没准还多丢几个卡扣。五、下一步新开工程可借鉴的经验1、详实的编制成本目标：要在编制前确定所有施工方案，并且最重要的不是工程量准不准， 单价准不准， 而是项目准不准， 这是重点， 不能提前纵览整个工程项目内容的项目经理、主任工程师和预算员是不合格的。2、严格实
8、施计划成本：在既定施工图纸、施工方案、工期要求和质量标准的情况下， 严格按照计划成本组织施工生产、调整施工方案、 调整施工工期， 以保证项目各个分部分项工程在计划成本范围内发生。3、实时调整计划成本：在发生图纸变更、工期变更的情况下，要实时调整计划成本，采取计划成本动态管理， 但是仅限于图纸变更和非承包方原因的工期变更。这样，可以很好很即时的核算计划成本的发生情况。4、计划成本的核算：对计划成本的核算要即时，采取分项目、分阶段、分时间的项目成本核算， 比如：一项分包工程完工核算需即时核算，结构施工阶段的完工即时核算， 跨年度甚至跨季度的时间段即时进行核算。这样即减少核算的压力，也减少核算的难度
9、，减少不必要的重复工作。六、市场风险下的目标成本控制要点自从 2003 年以来，公司的工作重心一直围绕着成本控制、经营管理开展，多年以来， 我们形成了一套属于我们自己的管理方式，从成本计划开始、 到招标采购、到合同管理、到竣工结算，每一步的工作内容已经基本形成。但是，纷繁复杂的市场环境， 不断地给我们的成本控制工作增加难度，这就4 要求，我们的预算员、 材料员和项目负责人不断提高自己的业务水平，以适应越来越残酷的市场环境。1、要了解自身的经营管理状况现在经营管理岗位越来越多的由新毕业的年轻人担当，进入这个行业这个岗位，首先要能够很好的把握公司的基本经营管理思路，这样才能从中提高自己的业务水平，
10、快速的成长起来，从中把握经营管理的关键点，不断修正、改正、完善单个人、 单个项目的经营管理方式， 从而促进公司的整体经营管理理念。在实际工作过程中， 从人员成长上要注重一些关键的东西，例如：要强化自由开发市场的理念；要强调成本计划的重要性；要接受招标采购这个标准化的采购模式；要注重合同管理制度化是为项目保驾护航的2、如何更好的完成项目成本控制工作。这才是我们要探索的重点，公司全部的收益都来自项目，公司全部的支出80%要出自项目，这么多钱怎么管？项目管理的盈亏不是算出来的，是管出来的。1、解决经营管理人员业务水平是保证项目能够顺利核算的基础。这里说的是“经营管理人员”，而不是“预算员”，预算只是
11、经营管理的一部分，预算员也只是经营管理人员的一部分。2、项目的经营管理应该能够从上而下全面把握项目的成本构成，而不是从下而上汇总一个项目的成本。这里的从上而下的意思， 是先整体后局部的意思， 一个项目拿到手里， 能够化整为零把项目的成本构成搞清楚，同时能够根据市场情况摸清成本构成的状况。3、了解市场行情。市场指导经营管理最重要的内容，就是价格。这里要求对市场的了解不是专指市场价格，还包括市场范围、 市场动向等多方面的市场信息。比如：首钢搬迁， 是一个简单的市场信息， 但是导致螺纹无货可就是非常重要的市场信息。4、严格执行公司的经营管理制度：之所以把这一点放在第五个说，有两个原因，其一、公司的基
12、本经营管理制度已经成型；其二、上面三点都比这一点重要，只有具备了管理的基本素质，才能更好的执行公司的各项管理制度，否则，制度只是圈儿，一个又一个的圈儿，你永远也跳不出来。5 3、市场风险给我们的警示1、涨价风险：首当其冲的不利因素。因为我们签订的合同要么是固定总价合同，要么是固定综合单价合同，无论哪一种合同，价格基本都是不可调整的。规避涨价风险有几个做法，但并非行之有效，但做了总比没做强。第一、对于北京地区， 有一个 4 号文件是保护施工方利益的调价文件，这个文件在签订施工合同的时候要作为我们首选的谈判条款。交易中心再要求招标文件备案时必须有调价条款，这是从政府角度帮助施工方规避价格风险。第二
13、、开工时间、关键工作的施工周期要控制好。市场价格的波动是有周期性的，这个大家都清楚， 三月做结构和九月做结构， 钢材价格是有差异的， 劳务费用是有差异的。第三、合理安排资金。 资金的使用尽量用在刀刃上，材料价格低谷期， 适当投入资金是有利的。第四、集中采购。公司以前有物资公司，但是现在的物资公司只做租赁了，所以集中采购基本不可能， 但是我们有那么多的分公司，有那么多的工程， 联合采购未尝不可。 而不同工程的调价情况也不尽相同，如果通过调价不利的项目材料支援调价有利的项目， 也许即可以省钱， 又可以调到合适的价格。 这个需要联合。2、货源风险：这风险基本没有了，因为物流业的发达程度足可以在一天之
14、内只能把材料从广州运到北京。为什么要提这个风险， 主要是因为一天要把材料从广州运到北京， 是需要钱的。 还有上面说的首钢搬迁问题，首钢的螺纹已经没货了，还跟甲方承诺用首钢钢材，那就只能等死了。3、运输风险：谁说运输没风险，材料运不到，劳务就要窝工。2008 年奥运会期间，运一车垃圾要2000 块，白天货车不让进五环，哪一个对我们不是一种风险。4、供货风险：全北京的钢管都运到内蒙古去了。干活连架子管都没有，怎么干活？货不到场只能干瞪眼，上面提到的项目租光了五家租赁公司，能不让人着急啊！属于市场风险的内容还有， 可能与我们联系不是很大了， 就不提了。 下面就应对市场风险，简单归纳以下市场风险下成本控制的要点：6 第一、严查市场动向，该出手时就出手；第二、资源共享，开拓我们的市场范围；第三、严格执行合同，不给市场供货风险可乘之机；第四、规划资金使用计划，保证效用最大化；第五、关注国家政策，坚决跟党走。以上是关于成本控制的一些宏观上的认识，更细的成本控制工作， 要严格从公司的管理制度出发，保证利益的实现。中航天建设工程公司一公司张昕2011年 10月 22日
