精益生产快速入门

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1、精益企业的概述 (Lean Enterprise Overview),了解生产历史和丰田生产系统 掌握精益生产的五个原则。 了解我们在流程中的七种浪费。 学习发现浪费的根源。 了解增值和非增值活动。； 学习如何从“产品”的角度审视流程。 从流程的角度确定减少变异的机会。 了解思维过程、工具和减少变异的方法与精益生产的相互关系。,学习目的,课程概述,精益生产思维 丰田的经验 “精益六西格玛” 精益企业原则和浪费 节拍时间、工作化工作和5个为什么 总结,精益生产思维,什么是精益？什么是精益企业？,你们如何理解“精益“一词？,列出全班的回答,这是工厂的事情。 在这里不起作用。 我们已经试过了。 这是

2、单件流。 5S是清理你的桌子。 我们不一样。 零库存,对精益的误解,1600 1900 1925 1950 1975 2000,实现精益企业的发展历程,Craft 手工生产时代,Mass 大规模生产时代,Lean 精益生产时代,根据客户要求生产 单个生产单件生产各不相同 质量有波动 库存较小 成本高仅为富有的人生产,可互换部件惠特尼 劳动分工泰勒 组装线福特 多样性低福特 劳资冲突,超越工厂范围 多样性高 小批量 高质量 全员参与,大规模生产的思维方式,目标：提高规模效应最大化。,总体流程时间：数分钟。实际交付周期：数周。 同时适用于各大小流程。,原料,收货仓库,冲压,储存,储存,发货仓库,返

3、修,组装,焊接,发货,目标：消除浪费和“大规模定制”,冲 印,焊 接,组 装,储存 & 发运,拉动,拉动,拉动,精益生产思维方式,总体流程时间：数分钟。 实际交付时间：数小时（一两）天。 符合每个流程和所有流程的组合。,客户,原料,可互换部件,时间和移动 劳动分工 F. Taylor 泰勒,大规模生产 Henry Ford,组装线,消除浪费,系统同步,批量,标准成本估算,型号多样化,自动化 S. Toyoda 丰田,及时生产 K. Toyoda,超市系统,质量 E. Deming, J.M. Juran,丰田生产系统 T. Ohno,雇员合作 P. Drucker,思维变化过程,丰田的情况,丰

4、田系统要点,在满足客户对质量和交货预期的同时，系统使生产盈利。全球化本身是指提高客户的综合满意度。,系统包括：1. 持续改善2. 目标一致和贯彻执行 3. 一套不允许讨价还价的操作参数4. 关注人力和流程的期望的特征5. 确定“正常”条件：混乱不是正常,来源：丰田生产系统的DNA编码 作者： H. Kent Bowen，哈佛商业周刊,常态，或缺少常态必须一目了然。,速度是竞争力最好的指标 质量第一 节拍流动拉动持续改善,丰田标准化工作,标准化工作： 包括节拍时间、工作要素的顺序和标准在制备库存 团队领导制定标准化工作（将目标部署给工作团队） 每个人不断改进标准，关注 更容易发现问题 立即纠正问

5、题 在生产各过程中实施 强化增加供给（从原材料到最终产品) 后一个流程是前一个流程的客户 前一个流程称为后一个流程的“超市”或定点供应商 （从成品到原料）,Source: The Toyota Production System 来源：丰田生产系统 Toyota Motor Corporation - Operations Management Consulting Division 丰田汽车公司营运管理咨询部,丰田标准化工作概念的建立,经理不告诉主管和工人如何工作。 相反，他们使用教育和学习的方法，让人们通过解决问题找出规律。,你们怎样做这项工作 你们怎么知道你们做得是对的？ 你们怎么知道结

6、果不存在缺陷？ 如果发生问题，你们怎么办？,领导必须能够也愿意这样工作。,丰田系统,目前丰田系统的机制（看板、监管图等）不对系统进行定义。他们当然代表对 以前规格（或标准）的改进，但只是针对浪费的对策。因此，这些方法只是暂时的，只在寻找到更好的方法前存在。,仿效这些对策不能使我们转型到丰田系统，但仿效这部分系统可以减少潜在浪费。,丰田系统的核心是为客户创造价值浪费被视为价值创造中的障碍。 因此，每个流程、每个人都在寻找改进（减少浪费）的机会。 每个流程也与价值链上的下一个流程一起被通盘思考。, 来源：“丰田生产系统的DNA编码” 作者： H. Kent Bowen，哈佛商业周刊,丰田系统, 来

7、源：“丰田生产系统的DNA编码” 作者： H. Kent Bowen，哈佛商业周刊,系统造就了一个科学的团队。 根据规范（确定的目前状态）测试改进方法。 如果这个想法有益，新的方法就成为规范。 系统鼓励/激励员工参与改进实验一个学习型组织这使得丰田区别于其他公司。,丰田的理想,通过在系统的每个层面使用科学的方法，确保员工清楚地说明他们在实施有计划的变化时，尝试哪些内容。除此之外，每个人都有具体的和一致的目标；即对理想生产系统的共同识。,这个愿景促使人们在通常足以满足其客户需求之外不断改进。, 来源：“丰田生产系统的DNA编码” 作者： H. Kent Bowen，哈佛商业周刊,丰田的愿景,一个

8、理想 的人、团队或机器的产出是： 无缺陷 可以按要求交货 可以根据需求获得供应 可以立即交付 可以不浪费任何原料、人工、能源或其他资源（例如与金钱相关的库存）进行生产 可以在身心和心理都安全、每个员工都在非常职业化的工作环境中生产,精益六西格玛(Lean Six Sigma),工作场所 的环境,价值流,“六西格玛” 质量,经授权的团队,可视化管理,追求完美,工作场所安全、有序、清洁。,在满足客户要求的拉动下，以最短的时间经过原料、服务和信息流经过以价值为核心的流程。,在生产和流程设计中，贯穿“六西格玛”质量。,团队被授权做出关键决策。,理解理想的行为， 建立适当的评估 体系，可视化的 业绩考核

9、。,通过文化鼓励不断改进，不断追求完美。,“精益六西格玛” 业务愿景,“精益六西格玛”业务,在整个业务的价值链中运用精益生产和减少变异的原则，包括客户和供应商。,资料来源：精益生产转型 作者： Henderson 和Larco,“精益六西格玛”,精益生产和减少变异如何配合？,第一周以及整个精益专家课程都将进行讨论。 精益生产在稳定的环境中才能得到最好的实施。因此，我们可能需要在对付造成浪费的许多其他原因之前减少变异。有时，有太多的浪费例如多余的库存在开始减少变异前，必须使用精益工具对付这些浪费来源。“精益六西格玛“的总体概念就是精益生产。精益生产和减少变异的工具、思路和方法都是值得推崇的,流程

10、速度和准确性：重要流程中的价值流。,精益生产和减少变异,在必要的时候，使用最少的原料，设备、人工和空间，生产需要的产品。,丰田系统的基本思路, 适合每个流程。 在任何流程中应用的关键是思考要生产的是“什么”（服务、信息、产品等）。 要追求不断的目标，必须解决变异。 减少变异的定义是,因此，将精益生产结合起来构成“精益六西格玛”。,通过使用统计工具从流程图到实验设计，采用防止变异的方法发展业务。,“精益六西格玛”,“精益六西格玛”决定了我们的工作方式 这不是额外的工作它就是我们的工作对我们的文化以及我们如何推进有利于客户、股东和雇员的改进非常重要“精益六西格玛”可以促进发展，提高生产力并改进质量

11、“六西格玛”精益企业“精益六西格玛“,”精益六西格玛“决定了流程。“精益六西格玛“对我们业务发展至关重要。,了解流程精益生产,产品的活动： 从物质的角度看，流程中物质发生了什么变化？哪些目标实际上是增值的？周期有多长？周期的百分之几包含增值活动？人员的活动： 从人员的角度看，（整个工作时间中）有百分之几的努力是增值的？人员何时导致了流程和产品的变异（质量、交付时间等）？流程的灵活性： 从从事一类工作或项目“切换”到另一类工作所需要的时间？“切换”的频率应该多长？在组合项目、产品和产量的流程中员工和流程的能力如何？,对增值的关注,分析橄榄球比赛，作为确定流程中增值内容的例子：,比赛耗时180分钟

12、规定时间60分钟增值时间140球x 10 秒/球增值内容23分钟流程中的增值比例12,非增值步骤降低了速度和流程效率。,现在从“物质”通过流程的角度思考你们的项目。物质在通过流程步骤中是否有中断？流程在增值与总交付时间进行比较是否有效。,变异的概念,变异无所不在。变异是不好的，因此应被视作我们的敌人。 有些变异起因是已知的，一些是未知的。 一些变异起因是可以控制的，一些是无法控制的。 变异在某些情况下可能很小，无法察觉，但变异确实存在。 如果假设每个事物都是某个流程的结果，则可以认为流程引起了产品变异。 流程交付时间和输入输出速度的变异也是我们的敌人。,导致变异的流程要素,同样，我们每天的流程

13、中都会出现变异。 同样一个人可能用不同的方式完成相同的任务。 不同的人可能用不同的方式完成相同的任务。 变异存在于计划和事件中（能力和需求）。 部件和设备总是有差别的。 流程（工厂和管理）输入和输出不同，交付时间也不同。,所有变异的结果。有些变异导致另外的变异和不良行为。 流程改进的关键是找到变异的根源。,6个M举例,导致变异的流程输入是6个M：,精益生产原则和浪费(Lean Enterprise Principles And Waste),客 户,及时供货,建造质量,员工,稳定性,原料体系,质量体系,精益生产“大厦”,客户VOC 客户之音节拍QFD 质量功能展开,及时 供货,建造 质量,质量

14、体系自治防错产品流程,人员方针实施员工参与价值设计领导小组设计团队改善多种技能安全流程改进人机工程学,原料体系生产平稳流/推进生产线设计看板SMED使用点,稳定性减少变异A级MRP真实地控制5S标准化工作 DFM/DFSSTPM,“大厦”的详细情况,1. 从客户角度阐述价值。 2. 找出价值流并消除浪费。 3. 根据客户的要求创造价值流。 4. 全员参于并充分授权。 5. 不断改进，追求完美。,CONTROL 控制,MEASURE 测量,ANALYZE 分析,IMPROVE 改进,精益生产原则,DEFINE 定义,任何事物都是一个流程；五项原则适用于整个流程 各流程不同层次的整合决定了系统 产

15、品开发 订单录入、计划和时间安排 供应商 生产 后勤 行政管理系统 人力资源,精益生产原则适用范围,目标是提供有效的开发、产品和服务体系，最大限度发挥员工在增值过程中的作用， 同时通过工程、管理和生产流程，努力了解和尽量减少变异来源和影响。,要点,原则一,从客户角度阐述价值。,流程的客户是谁？,流程为客户改变了什么信息或原料？ 客户看重的是什么？,外部客户 内部客户 流程的下一步,安装人员 其他职能和部门 你和我,思考重点：,原则二,增值和非增值的方法意味着什么 价值流是什么，如何描绘价值流 如何定义浪费,找出价值流并消除浪费。,思考重点：,什么是“增值”,对客户很重要。 改变了信息或原料。 一次做对。,所有要思考的活动都包括这三项 增值,订单录入,定购和交付部件,组装生产,单元组装和测试,配送,应收帐款,时间,思考累计效应 所有流程都有原料和成品 每个流程都包含增值和非增值的时间：,原料,成品,增值,所有流程均影响交付时间和成本，因此，也最终影响竞争力。,99% NVA 非增值,1% VA增值,典型的非增值与增值比率：,我们购买的目的是解决问题。 我们的流程相互脱节。 通常好是局部优化的。 我们不鼓励系统性变化。 用特殊手段解决常见问题。 这些改变难以保续。,多数公司处于：,也可能达到。,持续改善活动,真正的机会在哪里？,你们的流程产品经过4个活动。,1. 运输 80%,