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1、1,生產管理与計划控制,講師: 陳輝敏11/707,2,前 言,大多数企业的痛 “交期不准停工待料品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长,眼睁睁的损失相同内销企业,眼看市场急需货,却无法如期交货,被客人骂得一文不值还口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题.,3,订单处理:,订单处理应分为业务与生管两个单位本章节主要探讨 “生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节. 一生管接单的条件1. 要评估公司机器设备是否有能力生产2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和3. 要确认是否有模具4. 要对材料是否能即时适时准时到生产线5. 要评估供货商是否有能力满足需求
2、量与时间.,4,二生管接單的處理1. 当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意 a. 该订单的交期数量品名与技朮要求是否可以做到 b. 该订单的BOM图纸技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成 c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间 d. 该订单的配件是否由客人提供几时会到 e. 该订单的材料配件供货商是否没问题 f. 该订单是否有特殊材料配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题即可签名同意.,5,2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理a. 立即在订单审核上说明原因并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.b. 业务看到该单必须与客人联系并告之此讯息待客人回覆后把结果告
3、之生管部.c. 有问题的订单客户同意依照生管所提之条件业务把订单修改后交给生管确认签名.d. 客人无法同意的条件业务与生管必须立即召开 相关单位的会议共同探讨以专案处理一但取得共识就要无条件的追踪完成生管在订单上注明 “重要”.,6,三生管接单后的处理1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生管单位是背书人无论如何都必须全力以赴准时交货没有理由给业务跳票只有全力以赴.2.接单后生管单位计划人员第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3. 计划人员在登记时电子文件查询可依客户别时间先后顺序別.等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。,7,5.批
4、号编号参考如下 A 03 11 0001,客 戶 別,年份,月份,訂 單 流 水 號,8,6. 批号管制是MRP或ERP必须采用的一种管理方法早期没有MRPERP时大部份的工厂不会用批号管制不是用客人的订单号就是没有编号的采购与生产这种没有批号管制的订单无法得知成本以及付款时不知那个机型的订单是否未付已付不仅材料无法准确掌控 付款也会有问题在这样体制下有心人会从中取得利益所以批号的管控是非常重要的.,9,7.计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产计划所做的生产计划必须依照交期做顺序排列另有些同机型同规格但不同订单交期的可以一起生产尤其小批量的订单才会降低成本大的订单交期较长即不用差几天的可
5、以一起排配总的来说一定要依成本做第一考量. 8.当排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标示已排单才不会漏排订单. 9.当计划人员接单的同时生管 “物控人员”也同时启动作业做查核订单的成品半成品配件原料库存的扣单做请购作业的申请给采购部.,10,10.当然物控的请购单必须满足客户交货的交期所以当请购单提出时需求日期要比生产日期提早5天左右。 11.计划人员第三步骤要依加工类别做提前周生产计划例如铁线置物架黑身要提早14天计划生产装配7天周计划即可. 12.当然各类别的加工时间长短不一所以排生产人员务必要做到配套恰恰好不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料. 13. 所有的订单都必须依客户别分
6、类存放.,11,四生產管理與計划控制概論4-1. 在上一节我们谈到生管接单后对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项但要展开系类动作我们暂不说明待把有关生管与计划控制相关细节说明完后我们回头再说明.4-2. 计划取胜美国著名管理学家“哈罗得孔茨”认为管理过程的第一步就是 “计划”良好的计划是企业成功的关键因素一个有良好计划的公司不一定成功但一个没有计划的公司是注定要失败的生产管理也不例外.,12,4-3 什么是生产与物料控制(PMC)?生产及物料控制(Product material control)一般它分为二个部分一为PC,二为MC.PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是
7、 生产的计划与生产的进度控制.MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划请购调度控制以及查核采购部是否少采购多采购等. 4-4. 良好的生管与物控做那些工作?生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门不管是计划控制协调等方面都一一到位应做到那些,13,1. 要建立完善的生产与物控体系(即从接单到出货的整体运作程序). 2. 要与销售部门研讨较合理的短中长期销售计划.例如 a.外销(外贸)的公司这是以订单接单方式而大部分的客户都会有季节性的问题因此就有淡旺季这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少以及下年度的产品新旧比率是多少来做长期计划的规划才不会饿的很饿饱的吃不下
8、. b.内销的公司是以计划生产(成品)这种公司的销售是以库存来做调整此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。,14,3. 要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析并建立相关数据.例: a.公司的设备有多少部(台)b. 每个工序的工时(标准工时).c. 生产车间的配合问题.d. 生产车间的人员是否足够.e. 供应商的配合问题.f. 模具的问题.4. 要在生产前做好所有的生产排程(月.周).例a.所有排程必须经过产销协调后的信息.b.内销滚动式的排程要依据销售状况的协调.c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调在安排 排程.,15,5. 要做好生产计划必须做好物料控制.例: a.良好的计划没有好的物料控
9、制也是 没有用的.b. 物料控制在计划前必须查清楚所有物料而且所查出的物料必须确认是良品以及要亲自去看到摸到.否则会有问题采购后生产前要追踪掌控进料状况,才不会停工待料. 6. 要掌控生产进度一但有落后或质量问题要及时沟通.例:a.进度落后的解决.b.技朮上的问题. c. 质量的问题.d. 设备机器故障时的问题.,16,7. 要掌控新品生产的一切数据与追踪.例: a.技朮部的图纸BOM模具等.b.业务部的说明书纸箱唛头条形码菲林等.c.设备科的机器工具等.d.人员的培训问题. 4-5. 生产与物控做得不好会造成什么后果?1. 生产计划排的不好全公司跟着乱会变成头痛医 头脚痛医脚成三不像.2.
10、生管计划排的不好会造成物料仓库爆满现场没有空间.3. 生管计划排的不好会增加成本浪费人力资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.,17,4. 生管计划经常变更品质会跟着下滑而且也会经常返工直接对员工士氣受影响外生产循环乱成一团. 5. 生产计划时常变更采购部与供应商无法跟上脚步而我们乱供应商也乱因此停工待料即不断发生. 6. 物控做不好会产生料不足与过多造成重工停工等状况过多造成呆滞料增加成本严重资金紧张. 7. 物控信息提供不对量的错误或交期的错误会造成公司莫大的麻烦. 8. 物控跟催采购物料进厂状况于查核时疏忽,责任没到位会造成停工待料延误交期使公司损失与成本增加.,18,9.
11、生产计划与物控都没做到位那公司只有瘫痪这种损失是非常非常大. 10. 生产计划对自己的负荷超过N倍没有适当的处置与反应这样会把公司的利润因你的心软与不知状况全部赔掉甚至得罪客户明年或下次即不再给单配合. 11. 生产计划生产单位不按照计划生产由生产单位自行安排生产不听指挥那么公司不乱,谁都不信这种没有组织关念的单位只会害公司。,19,五生产控制部门的主要性有那些方面1.对销售部门答应客人的订单可以做出合理的月周计划以及做业务部的后盾让业务部无后顾之优的往前沖.2.让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单增加或减少)能提供最好的信息并保障公司权益.3.生产控制部门在生产负荷上可以掌控一切精确的数据
12、.4.可以准确地控制生产进度并督促物控人员要 随时提供最佳的进料状况使公司在生产进料品质等方面都能是最佳的状态.,20,5.在生产落后时能即时主动地与相关部门做协调并做补救措施用最佳的方法来弥补赶上进度不让公司损失无法全力换救也要损失最少. 6.在业务接单超出许多时即知道无法准时交货状况下而且以不能不接的时候即要与相关部门做研讨提出方法与对策让公司给客人的信赖度与认知刮目相看. 7.在生产全程中各半成品加工的时效性准确性之进度掌控必须恰到好处才不会造成 “缺东缺西”所以每天每批的掌控与统计分析是重要的课题.,21,六. 生产管理组织结构与职能.1. 一般生管部门包括计划与控制委外加工以及仓库采
13、购等单位如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手反之要透过协调才能改善成本相信有形无形的成本增加许多. 2. 担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实. 3. 生管部的成员必须要有冷静清晰的头脑要有上进进取的心要有责任感以及要专心与积极. 4. 在生管部要做到 “快狠准”这样公司才能平步青云. 5. 生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多以及停工待料等.,22,6. 生管部對制造之產能設備人力要嘹若指掌. 7. 生管部對采購入料到生產制造及出貨要做到即時剛好才不會造成空間的積壓更不會使資金造成緊張. 8. 生管部的物料控制要積極主動. 9. 生管部在異常的處理上要比別人快才不會造成
14、公司損失. 10. 生管的統計與分析要精確的提供給有關單位.生产管理 采购 倉庫,23,七生产计划与計划控制及管理.7-1. 何謂生產計划?生產計划乃是產銷部共同制定共同認可之企業生產經營目標也是生產企業為配合銷售計划所作之主要措施是企業由各部門職工與生產作業所達成之工作指標.7-2. 管理管理一詞乃是運用他人智慧整合目標生產排動結合組織人員安排權責划分溝通協調檢討得失對策改善達成P-D-C-A之管理循環.,24,25,7-4. 生产计划对产能分析要考虑那些生产才能顺畅?1. 要知道做何种机型以及此机型的制造流程.2. 要知道机器设备的负荷能力.3. 要知道产品的总标准时间以及每个制程的标准时
15、间.4. 要知道人力负担能力.5. 要知道材料的准备前置时间.6. 要知道仓库所需要的场所大小(场地负荷能力).7. 要知道模具治具数量.,26,7-5. 人力负荷如何进行分析.1. 依据计划产量标准工时计算所需总工时.例,27,2. 假设每周工作5天每天工作时间8小时则其人员需求为: 总工时(每人每天工作时间每周工作日) (1+时间宽放率).时间宽放率= 1工作时间目标百分比(假设为90%) = 10%.人员需求= 270 (85) (1+ 10%) = 7.42 人 7人.,28,7-6. 机器负荷如何进行分析? 1. 首先要把机械设备分类:例冲压剪床磨床冲床钻床.等. 2.计算每种机器的产能负荷:例:注塑机每60秒成型1次每次8個(1模有8个)即每分钟成型1次.每分钟生产8pcs.每天作业时间24小时=1440分钟.工作时间目标百分比为90%.,29,时间宽放率=1-工作时间目标百分比=10% 注塑机有:15台.开机率90% 则15台24h总产能=每分钟生产量每天作业时间 (1+时间宽放率) 机器台数x开机率. =81440(1+10%)15台90% =115201.1150.9 =141381pcs.,
