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1、重塑企业文化,打造基业常青 问题与出路,中国人民大学教授 2005-9-11,彭剑锋,文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。 企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。,中国企业文化的基本问题与文化建设需求,1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、战略目标、核心价值观的迷失）如何通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业家实现自我超越，帮助企业从机会导向走向战略导向。 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业不知道未来一定怎么样,但需要对未来做出基本假设。 案例:华为基本法、新奥企业纲领
2、,通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战略导向,中国企业的战略迷失、机会导向的惯性 1、价值观与方向迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同欲，同床异梦，达不成共识，难以形成组织的核心力量。 2、凭感觉、抓机会、蒙着打，没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么，如何做，凭什么做。)； 3、只有不切实际的目标方向、没有实现目标的战略思维与策略。 4、欲望层面的产业发展冲动，企业家管不住自己的欲望，盲目多元。（企业家需要懂得的是不做什么，放弃什么） 5、有战略。没能力做，战略管理能力与战略执行力短缺。 6、单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续竞争优势；企业核心
3、专长与技能难以形成。 7、以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业； 案例：华为的永不进入信息服务业的战略选择；TCL以速度抗击规模战略；六和集团的区域市场第一战略 ；天音通讯的复合渠道模式战略；白沙的品牌战略(飞翔文化),中国企业家的系统思考要点,企业的使命追求与核心价值观； 企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标； 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）； 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与
4、创新,2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(企业家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成）需要通过文化建设建立共同的语言与文化传递系统，使上下达成共识，左右无障碍沟通。 案例：华侨城宪章、东风日产乘用车共同行动纲领 文化是形成组织效能的共同认知系统,企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论与交流，员工的参与互动有时比结果更重要。 员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和文化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而形成以价值观为基础的领导。 诺基亚：以事实和数
5、据为基础的管理，以价值观为基础的领导。 企业家的境界与抱负封顶。通过文化建设，将企业家的内在追求与思想呼唤出来，并使之系统化，实现企业家行为的转型（从三流管理到超一流管理的转化）。,3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段需要通过文化建设帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统。 案例：白沙文化大纲北京移动文化中国电信文化蓝巢哲学,6个基本做法：,对过去的优秀文化沉淀进行总结与提炼,对过时的、消极的文化因素进行剔除或更新,挖掘当前重大经营与管理问题背后的文化原因,
6、为支撑未来发展补充新文化元素、新内涵,集中提取企业家、企业精英对有效经营企业的看法,对具有典型特色的文化表现因素做美学抽象,企业文化构建的方法论（6个基本做法+3个基本步骤）,3个基本步骤：,企业文化诊断,文化诊断报告,企业文化的传递系统,结构 意象 表达 诠释,文化文本,企业文化建设落地工程,企业文化机制设计 企业文化组织管理体系设计等,培训教程,建设纲要,企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性的组织行为与个人行为。 企业文化落地案例：安徽移动,4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。战略决定成改败与细节决定成败的困惑通过文化建设使企
7、业文化传播与落地，通过人力资源的机制与制度创新，驱动企业理念的落地，通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。,执行力需要执行型文化，细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求） 绩效管理的企业文化审查,企业文化建设与管理全流程模型,改进,培训,制度建设,传播,制度 规范 审查,部门 改进 计划,培训 课件 体系,传播 体系 整合,明确 职责 分工,案例 表彰,组织,激励,启动,认知,认同,企业文化落地规划,人力
8、资源 管理配套,约束,企业文化梳理与诊断,企业文化理念体系,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式需要通过文化诊断揭示企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革。 案例：天音通讯与神洲数码的战略转型中的文化问题 天音通讯文化评估概要,企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。 组织的变革与创新是全体员工的责任，变革只有获得员工的支持和参与才能成功。,组织变革 准备度,组织与人的变革相互驱动模型,资料来源：安达信,个人的转变与超越,个人转变是指个人为了适应组织变
9、革需要所进行的观念更新、态度转变、行为转型、能力提升等过程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织变革的一致，消除变革疑虑，投身、支持组织变革。,未来状况,现实状况,变革的愿景,组织变革准备度,人员转变,、创业型企业家与职业经理人的矛盾、空降部队与地面部队的矛盾、新老创业者的矛盾从本质上来说是文化理念的冲突、思维方式的矛盾、是习惯性行为的冲撞、是人治化管理与理性化管理行为的矛盾通过文化建设增加创业性企业家与职业经理人、空降部队与地面部队的相互尊重、相互理解与沟通，转换职业经理人的心态与思维方式，驱动企业家的自我超越与行为转型,中国企业职业经理人的管理困惑 理解与沟通是生命线,1. 期
10、望与失望并存（期望过高与自我认知偏差） 2. 信任与沟通的困惑（信任关系难以确立，沟通不畅） 3. 文化冲突与融合（理念难以达成共识、行为难以融入企业） 理性与人治的矛盾（职业经理人的理性与专业精神在人治色彩浓、人际关系复杂的企业环境中难以有所建树，双方游戏规则的缺乏） 5. 放权与监督的困惑（目标责任信息监控体系没有建立，过度放权导致失控） 6. 企业家与职业经理人角色的错位（企业家事无巨细，尚未转型为领导者，领导者与管理者的角色错位） 7. 职业经理人的职业忠诚与企业忠诚的矛盾（职业经理人的频繁跳槽与打工心态、行为的短期化）,、企业并购重组没有完成人与文化的整合，导致企业并购失败或达不成预
11、定目标通过文化建设释缓员工的心理压力以及并购情绪综合症，消除并购后裁员的幸存者综合症，稳定核心人才与高层管理团队，使员工迅速适应并购后新的组织环境与企业文化。,员工的心理压力与并购情绪综合症,听到并购消息,否认,恐惧,气愤,悲伤,认同新的情况,享受,喜欢,关心,慰藉,接受,并购后裁员的“幸存者综合症”,、中国本土企业的国际化，跨国公司中国本土化经营所面临的文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以超越和融合，不能形成合力导致合资企业成功率低通过文化建设超越文化，融合文化，实现跨文化的有效管理。 案例：三星中国的文化落地工程 东风日产管理公约,什么是企业文化?,华夏基石认为：企业文化是企业在成长和
12、发展过程中形成的一系列核心价值理念（价值观）以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。,理论视点,企业文化的外化形式 企业文化存在各种各样的外化形式，如组织的氛围、制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务等等。 企业文化的各种外化形式虽然反映了企业的文化，但其本身并非文化的组成部分。当然，这些外化形式是非常重要的。企业的理念，尤其是企业倡导的理念，必须通过有意识的文化建设活动将其贯彻落实到制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务之中，才能形成与这种理念相匹配的组织氛围。,理论视点,企业文化的外化形式,一个组织之所以形成这样的文化，而非那样的文化，与组织所处的内、外环境紧密
13、相关。 外部环境如：社会制度、社会历史文化、市场环境等。 内部环境如：企业发展历程、经营方式、经营模式、业务领域、业务流程、组织结构、治理结构、内部制度安排等。 企业文化与环境之间是一种互动式的相互影响、相互制约关系。,理论视点,企业文化形成的主、客观因素,客 观 因 素,企业文化的形成，又与企业中的人有密切关系。 一定程度上，企业文化实质上就是企业家文化。简而言之，企业家的个性、喜好、价值倾向以及行为选择都可能该企业的文化产生极其深刻的影响。 管理团队的价值观和行为方式也必然对组织内文化的形成产生重要的影响。 员工中的“模范”会自觉地响应组织倡导的文化方向，推动组织倡导的文化的落地；有的员工则可能渲染某种“非主流文化”。,主 观 因 素,隐含在价值观背后的基本假设系统 形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 企业成员间达成的团队心理契约,
