海尔物流现状分析

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1、物流战略,海尔总裁张瑞敏的观点 1.物流是企业的管理革命因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就是全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。

2、如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。,物流战略,2.速度 在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化的需求。怎么来实现这个

3、速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，同步送达。那么我们就不能使订单快速地传递，快速的运作，最终以最快的速度送达到用户手里。,物流战略,3.以三零目标提升市场核心竞争力 要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本。物流带给我们的就是这三个零。但最重要的，带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。物流可以使我们寻求和获得核心竞争力

4、。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。,海尔现代物流创造的奇迹,1.海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步物流。,海尔现代物流创造的奇迹,2.海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本上实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成

5、为一条流动的“河”。 3.海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系 海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上订单管理平台。二是建立网上支付系统。三是建立网上招标竞价平台。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。,海尔现代物流创造的奇迹,4.海尔现代物流从根本上扭转了企业以单位参与竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能 从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，大二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球

6、供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应链网络。二是扩大国际供应商的比重。三是就进发展供应商。,海尔物流管理组织方式,海尔改变了传统的“仓库”概念，把原来的仓库变成了现在的原材料的“配送中心”。海尔主张“物流最重要的是做到JIT(JUST IN TIME)”。 海尔物流推进本部下设三个事业部，分别为采购事业部(JIT采购)、配送事业部(JIT配送)和储运事业部(JIT分拨物流)。其中采购事业部负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略物资的采购；配送事业部负责按定单将物资入库，并JIT配送至

7、工位；储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。 海尔物流“一流三网”的同步模式: 以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不做。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。海尔物流是以订单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。 （1）为订单而采购，消灭库存 （2）全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力 （3）JIT (JUST IN TIME)速度实现同步流程,（1）为订单而采购，消灭库存,海尔供应物流,海尔物流在当初的物流重组阶段

8、，整合了集团内分散在 28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的 职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采 购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流 形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、 资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时 间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附 加价值服务。 在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三 网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以，市场链” 为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商 流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”

9、充分体现了现代 物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是 全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网 络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程 之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成 功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商 关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投 入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、 模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控 制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的 信息可同步转化为企业内

10、部的信息，实现以信息替代库存， 零资金占用。,海尔供应物流,在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年 开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决 成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追 溯性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确 率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满 意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点， 并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严 格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。 好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在 拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支

11、持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和 社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家 电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球 有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采 购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一 配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工 厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。,海尔供应物流,海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链， 多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核 心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商 由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的 比

12、例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成 为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了 快速满足用户需求的能力。 2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物 流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目 前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制 造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第 三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第 三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更 广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客 户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业 等领域的企业提供了物流

13、增值服务，现在来看物流业务已经 成为海尔一个新的经济增长点。,海尔物流,对海尔来说，物流还意味着速度。依据张瑞敏的理解，信息化时代企业用以制胜的武器就是速度。对企业来讲，20世纪80年代制胜的武器是品质管理；20世纪90年代制胜的武器就是企业流程再造； 而21世纪初的10年，对于新经济时代的企业来讲，制胜的武器就是速度。这个速度，就是能够最快地满足消费者个性化的需求。对个性化需求的考虑，在很多企业还只是“纸上谈兵”时，海尔就已经把产品的定位做到了革命性的调整。而对于如何实现这个速度，海尔提出了“同步模式”。在接到订单的那一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，能够在物流流程明确分工的环节下同

14、步地行动起来，从而实现同步流程、同步送达。,海尔物流,在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标。JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。海尔目前的仓库，完成的只是一个配送中心的职能，它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。由于物资的采购保证了品质和新鲜度，从而使质量保证有了非常牢靠的基础。“零距离”指的是海尔在拿到用户订单后，以最快的速度满足用户的需求。海尔目前基于物流的生产过程是“柔性”的生产线，都是为订单来进行生产的。然后再通过全国42

15、个配送中心，及时地配送到用户手中。通过这种做法尽可能地实现“零距离”。张瑞敏对“零距离”的理解还有更深的一层含义，即对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压就送达客户手中，更意味着企业可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。谈到这一点， 张瑞敏引用了美国管理大师德鲁克所说的一句话： “好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”所谓“零营运资本”，就是零流动资金占用。海尔因为有了零库存和零距离，因此已经有能力做到“零营运资本”。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的订单来制造产品，这也是企业进入良性运作的过程。物流带给海尔的三个“零理念”，

16、成为海尔在物流时代创造财富的源泉。第三方物流企业经常为如何满足生产厂商的物流需求而绞尽脑汁，考察海尔物流实现的运作思路，多少会带给这些专业企业一些启迪。,海尔物流,“物流带给海尔最关键的是核心竞争力”，这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。根据张瑞敏的表述，核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。它并非意味着企业一定生产一个核心部件。拥有这种竞争力的代表企业是DELL(戴尔)公司， 它不生产软件，也不生产硬件，而是从互联网采购，因为它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求， 一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。而海尔运作现代物流， 目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。,物流系统存在的问题,(1)物流没有社会化。对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。,