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1、1,非人力资源的 人力资源管理,优优数学管理层培训,2,第一部分非人力资源的 人力资源管理意识,3,1、认识人力资源管理,人力资源管理到底包括哪些内容？,4,组织设计,职责划分,岗位设计,岗位说明,岗位评价,考核评估,工作激励,薪酬福利,人才开发,现代企业 人力资源 管理模式,人力规划,人员招聘,5,组织设计 职责划分 岗位设计 人力规划 岗位说明 人员招聘岗位评价 目标设定 考核评估 薪酬管理 人才培训,请从现代企业人力资源管理模式模块中列出哪些几个模块是可以由人力资源专业部门独立完成的：,6,事实上,我们通过ISO9001认证不可只靠品管部一个部门；我们通过ISO14001不可只靠环保部一
2、个部门；同样，我们要建设好一支富有战斗力的人力资源团队，同样不可能只靠人力资源部一个部门！,7,那么,人力资源部的主要职责有哪些呢?,招人,用人,留人,育人,这还用问?,8,归要结底,人力资源部门的工作主要是通过为专业部门提供服务、同时需要专业部门给予配合，从而达到为公司的发展保障人才供给和人才价值提升的目的！,9,2、认识管理者的职责,每一个管理者主要履行哪些职责？,10,计划,组织,领导,控制,至少我们从书本理论上知道管理者职责如下：,11,它们与人有关吗？请列出与人有关的内容,12,13,归要结底，管理者的职责 对象首先是部属人，所以各级管理者包括 总经理、经理、车间、主任、班长等，他必
3、须首先 是一个人力资源主管该部门的人力资源主管 即是人力资源主管，就该履行人力资源管理职责。,14,3、管理者与人力资源 管理的关系,管理者与人力资源管理有什么样的关系？,15,请做一道搭配题.,计划,组织,领导,控制,招人,用人,留人,育人,你好,我是管理职责,你好,我是人事职责,16,管理者与人力资源管理的关系,17,直线主管与人事部主管的人力管理分工,18,第二部分非人力资源的 人力资源管理技术,19,1、认识人力资源管理技术,对人力资源通常运用哪些技术进行管理？,20,要做这么多人力资源管理工作,我们还有时间做其他的事吗?,对呀!那还要人力资源部干嘛?,21,其实，对人的管理工作也很简
4、单，只要掌握以下三部曲的演奏技术，即可事半功倍：,第一部：共同创造价值,第二部：科学评估价值,第三部：合理分配价值,22,第一部：共同创造价值 概念：我们共同的价值是什么？ 问题：我做些什么工作才有价值？ 技术：制订岗位说明书,第二部：科学评价价值 概念：我们共同取得了多少价值？ 问题：我已经完成的工作有多少价值？ 技术：制订绩效标准与考评方法,第三部：合理分配价值 概念：我们取得的价值如何处理？ 问题：我做多或他做少又怎么样？ 技术：制订薪酬与激励机制,23,2、技术运用：编写岗位说明书,如何编写和合理运用岗位说明书？,24,一份完整的岗位说明书主要包括三部份，即： 该岗位是做些什么工作的？
5、 这些工作怎么做？ 什么资格的人有才能做？,岗位说明书是个什么样的东西？,25,案例：阅读本案例，然后归纳项目 职位名称： 常务副总 代码：:A002 所属部门：总经办 1. 报告关系直属上司：总经理直辖下属：技术总监、生产总监、行政总监品管经理、采购经理2. 主要职责2.1技术领域对常规产品技术改良提供专业咨询与技术上之最终认可对新产品之开发提供技术、性能与成本等整体要求，以及上市前之最终 确认对技术开发与实验所需之一切设备设施之增减提供决策,26,2.2生产领域对生产工艺、质量检验标准提供决策对生产设备之购入与改造提供决策督导生产总监合理组织人、财、物并保质、保量、保时完成生产任务2.3人
6、事行政领域亲自制定公司组织管理体系（组织架构、部门职责）负责对部门经理级以上人员之招募、筹集督导人事行政经理完成有关人事、行政与总务管理之各项规章制度,27,2.4管理领域要求并指导下属各部门进行月、季、年度工作计划与进度之制订为下属各部门围绕工作绩效而进行之组织活动提供人、财、物等之支持对下属人员进行有效之人事领导，含培训、沟通、评估、奖惩等控制下属之工作行为，检验其工作结果，并向总经理提供总体报告,28,3. 次要职责协助总经理对公司各部门进行管理、协调与沟通参与评估材料供应商，就其质量稳定性、生产能力（及时送货）等方面 提供评估意见就营销方针、政策与管理之制定，为总经理、营销总监提供建设
7、性意见就成本控制、财务核算与资金流向等财会管理提供参考性意见参与董事会对公司重大决策之讨论,29,4. 完成该职责所面临之困难及应对策略困难：职业经理人与民营企业家在文化观、价值观、思维方式以及人格修养等方面可能存在一定分歧对策：双方当面坦诚沟通，不在背后作任何议论；职业经理人主动向企业家表现并陈述自己的观点；企业家对经理人之立场与评价应客观、公正；双方持抱宽容心态来面对对方。困难：授权不明显，较难把撑所辖职责之决策 对策：建立明确之授权明细表；未列明授权之事项，应多向上级请示； 了解并把握上级对日常事项之授权程度和心态，并得出一定规律切忌：妄自尊大，擅自作主，独意决策,30,5. 决策权限(
8、 详见职务权限表) 6. 工作环境办公室：舒适；偶尔巡视车间；有时外出考察、辅导供应商 7. 工作设备计算机 8. 最低学历、专业要求大学本科 相关化工专业,31,9. 任职资格年龄要求：38岁以上 性别要求：不作特别要求，男性为佳（化工因素）户籍要求：不作特别要求 当地语言要求：能听说（地方行政事务因素） 工作年限：15年以上 同行业工作年限：10年 同等资历年限：3年专业培训要求：国家有关化工生产、安全、 环保、危险品管理等方面培训,32,3、技术运用：制订绩 效与考评方法,如何制订绩效标准及对绩效评价的方法？,33,案例：（其余见附件）,34,4.1绩效型薪资设计4.1.1将各岗位薪酬总
9、额分成三大块，即：职等薪资：按岗位所在职等高低划 分，金额相对固定绩效薪资：根据考评结果对入相应的绩效薪资等级其他部份：包括福利、各项津贴、年资、学历等薪资,35,4、技术运用：薪酬设计与激励,如何将绩效考评的结果与薪酬发生关系？,36,4.1.2确定三大块薪资金额的比例 薪资总额-其他部份(相对固定)=职等薪资+绩效薪资 职等薪资与绩效薪资的比例依据岗位不同类别和职务高低有所区别（案例分享三） 职等薪资相对固定不变，绩效薪资部份上下浮动，浮动的比例依据岗位不同类别和职务高低有所区别,37,案例分享三：XX机械公司员工绩效薪资权重浮动比例,38,4、在职培训,39,4.1新进员工的前期培训,1
10、培训的必要性对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有50%左右的国内企业并没有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形：,40,2部门经理的准备工作 介绍新员工 确定工作指导员 制订工作学习日程表 及时沟通 3、在职培训的优点,41,4.2如何建立在职培训体系,在职培训要注
11、意整个体系和架构的设计安排。要做好在职培训，一定要确定谁是教导者。一般而言，最熟悉公司、最理解公司的应该是公司内部的员工，因此最好在公司内部建立培训体系。那么，应该怎样建立和规划在职培训体系呢？,42,4.3在职培训的步骤,身为非人力资源部门的经理，当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作能力。本讲主要介绍的就是在职培训的指导方法，首先要明确在职培训的一般步骤。,43,4.4工作记录的培训与指导,工作记录对以后的培训指导非常有帮助。部门经理要留意对部门员工的日常工作记录加以积累，做好收集、统计工作。工作记录是最佳的传承工具。 【案例】一家日本公司对营销人员的培训有一种很特别
12、的方法，即给每位员工都准备一些工作记录卡。例如员工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在工作记录卡上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等等。这些都写在工作记录卡上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。工作记录卡会慢慢积累起来。其功能在于，如果营销人员离职了（这是很多企业非常怕的事情，最怕把客户带走，或者他走了以后，新进人员很难很快接手），这家公司就能够很容易的指导接客户的营销人员，只要花三天时间把这位客户过去的工作记录卡全部读完，很快就上手了。,44,4.5自我学习的激励,45,4.6帮助员工
13、建立培训体系,46,5、留住或分离员工,47,5.1倾听与沟通,1加强沟通管理工作中。首先在工作上部门经理扮演的是指导者、教练的角色，要竭尽所能教导员工；生活中。日常生活中扮演的是一个照护者、协助者的角色，员工如果心理上有什么不舒服，或是情绪受到家庭的影响而不愉快，部门经理知道后应该协助他解决。2建立良好的申诉系统充当员工和公司的桥梁；调节员工间的冲突3处理问题员工处理原则：任何部门都会有一些不能胜任的员工，在工作上或是管理上存在各种问题。这些人是比较令部门经理头疼的。如果某些员工确实不能胜任工作却继续留在公司，就一定会给公司造成损失。其实如果从整个公司的角度出发，处理这些事情也就比较容易解决
14、。处理办法：部门经理应该从公司的整体利益来决定员工的去留，和平理性地进行处理。首先要做好沟通工作，给他改过的机会。假如该员工还不能胜任，部门经理就应该拿出事实证据，劝他离开。因为一般人都不会承认自己犯错，需要有强有力的证据让他心服口服。部门经理平常必须收集一些记录，等到处理问题的时候就有了真凭实据，也不会发生纠纷。,48,5.2传达与协调,1传达公司政策既然领导人授权给部门经理，部门经理就应该承担着传达公司所有相关政策的责任。部门经理在传达公司政策时必须做到：明白、明确的传达讯息。最好用书面形式，它比口述要清楚明白得多。把讯息传递给所有应该知道的对象。传达至部门内的每一个角落，让部门内的每个员
15、工都能够了解。2部门经理的任务公司政策说明者公司政策拥护者公司政策沟通者,49,5.3离职面谈方法,部门永远不会走人是不可能的。因为有时候并不是部门经理的原因，而是整个大环境或员工个人的因素。所以部门经理在员工辞职方面不要有太大压力，而是在处理离职的时候扮演好自己的角色。 1员工辞职的情况如何对待辞职者：虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。所以不要轻易退还他的离职书，要认真考虑负责，部门经理也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的态度。请辞职者提出改进意见：另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。把这些意见记录下来，对公司是有帮助的。保持良好的心态：所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁。面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定，一般来讲离职面谈最好不要在其工作地点进行，环境太敏感，有条件的可到公司外的咖啡馆之类的休闲场所进行。,
